Читать книгу Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год - - Страница 7

Создать бизнес на эмоциях

Многие проходили этот путь и запинались о множество препятствий. Я не говорю о том, что это невозможно, или что такая бизнес-модель не имеет права на жизнь, сама знаю как минимум 3 успешных тандема супругов. Но я совершенно уверена, что начинать общий бизнес на волне эмоций, когда чувства захлестывают, и ты видишь все в розовом цвете – это не вариант.

В моем случае общий бизнес был попыткой получить что-то общее, объединяющее и на волне эндорфинов критическое мышление вообще отказывало. Мы нашли инвестора, часть средств вкладывали сами, и решили открыть полноценный спорт-бар. Я всегда делала тщательные расчеты для каждого заведения, 7 раз отмеряла, делала маркетинговый анализ и изучала спрос. В этом случае у меня была какая-то нереальная вера в то, что мы делаем, основанная непонятно на чем.

Нужно сказать, что первые заведения я открывала по найму еще в те времена, когда в приличный ресторан сразу очередь становилась. Но время шло, конкуренция росла, а вместе с ней и срок окупаемости заведений. Хайповые проекты, конечно, оставались, но гасли так же быстро, как и взлетали. И нужно было понимать, что это игра не менее, чем на год для выхода на операционную прибыль, и что в первые месяцы работы возможны кассовые разрывы и даже операционный минус.

Разбалованная работой в холдинге, я также не была готова к расходам, которые, естественно, на одно заведение были намного выше, чем то же самое на 11. Когда есть бухгалтера, дизайнер, HR-менеджер и прочие, кто работает на все проекты направления, экономия на фонде оплату труда административно-управленческого персонала составляет до 50% из расчета на подразделение. В одном заведении тебе нужно нанять бухгалтера, калькулятора, и решать многие вопросы на аутсорсинге и дороже, либо брать эту нагрузку на себя (если есть компетенции).

Личные финансы за полгода были выжаты досуха, с инвестором была договоренность на определенную сумму, и в какой-то момент просто кончились деньги. Очень давно я читала книгу двух российских предпринимателей из 90-х, которые рассказывали, что иногда бизнес входит в стадию «дохлой лошади», и все, что можно сделать – это закопать ее и жить дальше. В нашем случае у нас не было запаса финансов, чтобы пережить период раскрутки и набора своей аудитории, и это была гигантская ошибка, за которую мне пришлось заплатить из собственного кармана. Кстати, розовые очки растаяли, да и в отношениях начался разлад, потому что жить в ситуации стресса постоянно, и на работе, и дома (а я не встречала ни одного предпринимателя, который мог бы на 100% оставлять проблемы за порогом), просто невыносимо.

Когда я призналась себе, что лошадь уже не встанет, начала искать покупателя и нашла сеть заведений, которая готова была купить наш бар и мы выходили из бизнеса в ноль. Да, наработались, но деньги в итоге не потеряли. И тут меня ждал новый удар, пожалуй, самый сильный. Дело в том, что в начале, когда мы заключали договор аренды, со служебного входа (где загрузка) в договоре был указан пятачок (этакие сенцы), который не входил в договор аренды. Я уточняла этот вопрос с представительницей арендодателя, и она сказала, что они как раз в процессе формализации этого пятачка, оформляют его, и как только оформят, сделают дополнительное соглашение на него. Понятно, что юриста у меня не было, а в круговерти дел я благополучно об этом забыла. Представьте мой ужас, когда в день сделки покупатель приезжает с договором и намерением сегодня же рассчитаться, а представитель арендодателя появляется с опозданием и заявляет, что сделка заблокирована (предварительно все с ней, естественно, согласовывали). Арендодатель, оказывается, за спиной у меня вел переговоры с другим арендатором и в последний момент решил сдать ему.

Это был абсолютный фейл, потому что в этот самый момент я осознала, на сколько миллионов я попала и сколько лет я буду этот долг выплачивать. Пожалуй, финансово это была самая жуткая ситуация во всех открытых мной бизнесах и это буквально раздавило меня. Около года ушло на то, чтобы просто прийти в себя, и в этот период я покинула компанию, в которой проработала 16 лет, чтобы дальше двигаться в роли бизнес-партнера. Забегая вперед, скажу, что мне предложили антикризисное управление за долю в бизнесе, с чем я после колоссального полученного опыта успешно справилась и получила партнерство без финансовых вложений. Я приняла для себя решение больше не привлекать кредитные деньги, а делать бизнес на своем опыте, навыках и связях. Но это уже совсем другая история.

Итак, разберем все факапы этой главы, и будет их великое множество

Партнерство с близким человеком

К сожалению, печальных историй на эту тему гораздо больше, чем положительных примеров. Приведу аргументы. Вы не сможете абстрагироваться от рабочих проблем дома, таким образом, вы не сможете отдыхать, так как вечера превратятся в производственные совещания. Финансово безопаснее, если в семье доход приходит из разных источников. Если один источник пересохнет, останется второй. Если вы оба в одном бизнесе – отсутствие денег станет вашей общей труднорешаемой проблемой. Велика вероятность взаимных обвинений и счетов. Кто больше работает, кто больше потерял, кто виноват в сложившейся ситуации (список можно продолжать бесконечно). Если вы потеряете общий бизнес, велика вероятность, что и отношениям конец. В общем, рисков много, преимуществ гораздо меньше.

Вообще, вступая в деловое партнерство, надо быть предельно собранным и критичным. Есть ряд вопросов, которые необходимо выяснить до того, как вы в общий бизнес ввяжетесь, а именно. Как каждый из вас видит будущий бизнес? Чем больше деталей, тем лучше. Каковы временные и финансовые ожидания по окупаемости бизнеса? Почему вам нужен партнер, какие задачи он закроет, какую ответственность на себя возьмет, в чем будет его вклад? Как вы будете делить прибыль? А убытки, если такое случится? И главный вопрос, а действительно ли вам нужен деловой партнер? Возможно, вам нужен инвестор? И это не тот человек, который что-то диктует или решает, а тот, кто дает свои деньги под определенный прирост в результате вашего бизнеса с возвратом по определенной схеме.

В общем, партнерство – это один из самых важных моментов в бизнесе и подходить к выбору партнера надо как минимум не менее серьезно, чем к выбору мужа или жены.

Непонимание разницы между работой в большой компании и открытием стартапа

Начиная с поддержки всех структур, таких как юристы, блок бухгалтерии и финансов, снабжение, служба безопасности, отдел маркетинга, отдел HR, когда у тебя готова не болит о многих вещах, и заканчивая затратами. О затратах я уже говорила, но вот неимение юриста при заключении договора, как я уже говорила, обошлось мне весьма дорого. С тех пор я всегда находила возможность все важные договоры проверять у юриста и не вестись на обещания в стиле «доделаем, дозаключим, исправим» и пр. Только четкое соответствие каждой буковки, каждой черточки в плане БТИ, фиксации каждого недостатка, поможет вам уберечься от убытков, ведь, как показывает мой пример, потом уже ничего никому не докажешь.

Стоит напомнить, что все разовые работы, заказанные у фрилансеров или наем по аутсорсингу на один маленький бизнес, будет стоить дороже, чем распределение затрат равномерно между подразделениями. Также важно, что, когда ты работаешь в холдинге, и у кого-то возникает, к примеру, кассовый разрыв или необходимость обновить оборудование или инвестировать в улучшение, можно перебросить финансы с других подразделений. Когда это один небольшой стартап – надеяться можно только на себя.

Еще один нюанс сравнения работы в холдинге и в стартапе – это отношение поставщиков. И если в первом случае у вас будут лучшие цены, оптимальный ассортимент, POS-материалы, поддержка рекламных кампаний и мероприятий, то во втором – прайсовая цена и базовый набор услуг. Отсрочка тоже будет минимальной, потому что ты начинаешь строить репутацию с нуля.

Не учли срок раскрутки нового бизнеса

Сейчас я много говорю об этом, но в моменте этот принцип был мною благополучно проигнорирован из-за неадекватной эйфории, вызванной непонятной верой в чудесный успех. Во-первых, в конкурентной среде бизнесу нужно время, чтобы наработать клиентов, набрать узнаваемость, сформировать лояльность. И все это время у вас должны быть деньги на то, чтобы содержать себя и людей, которые от вас зависят (запас минимум на 6 месяцев), а также возможность планово доинвестировать при реализации худшего сценария из трех возможных. Помните, я уже советовала составить 3 сценария развития событий в вашей компании месяцев на 6. Там должны быть учтены: выручка, расходы, маржинальная прибыль, налоги, финансовые обязательства и дивиденды (если таковые будут). Когда вы строите в бизнес-плане такой прогноз, необходимо учитывать, что есть внешние факторы, такие как инфляция, рост фонда оплаты труда и другие. Нельзя просто написать план из текущих реалий, если вы видите, что ключевая ставка, показатель инфляции, цены на сырье и оплата труда растут в вашей отрасли, иначе вы получите искаженную картину.

В каждом бизнесе свой срок окупаемости, который действует именно в данный момент, и, прежде чем ввязываться в стартап, нужно изучить эти данные и основываться на них, а не на своих «хотелках» и мечтах. Если при правильных расчетах вы видите, что математика не сходится – не врите себе, не подгоняйте цифры под желаемую картину, чтобы инвесторы открыли кошелек, иначе расплачиваться за все это придется вам и из своего кармана.

Выводы из этой главы: 100 раз подумайте, прежде чем вступать в партнерство с близкими, не путайте работу в компании, где все отлажено со стартапом и не врите себе, если цифры не сходятся еще до того, как вы вложили первый рубль.