Читать книгу Не теоретик. Практический кодекс управленца - - Страница 2

Эта книга для тех, кто собирается стать руководителем или уже руководит и хотел бы усовершенствовать свои навыки.

Первую часть жизни люди проводят в формальном обучении. В детском саду, в школе, в училищах, в вузах их учат разным наукам: математике, родному и иностранным языкам, истории, техническим дисциплинам, юриспруденции, медицине, управлению морским или воздушным судном – чему угодно. Но какую бы профессию ни выбрал человек, в какой-то момент перед ним может открыться перспектива стать руководителем, а его по-настоящему этому не учили.

Безусловно, в современном мире люди учатся не только в молодости. Многие стараются учиться всю жизнь, в том числе на рабочем месте. Обычно в организациях есть наставники, чаще всего непосредственные руководители, иногда еще и бизнес-тренеры. Бывают и специальные курсы для сотрудников, назначенных на руководящие должности. Но мне всегда казалось, что эти курсы или слишком короткие, или слишком однобокие и упускают целый ряд важнейших тем.

В этой книге я стараюсь скомпилировать самое важное из общих управленческих практик. Она написана на основе многолетних наблюдений за коллегами по СИБУРу, за сотрудниками компаний-партнеров. Строго говоря, я не автор этой книги – скорее исполняю роль биографа. Настоящий автор – коллектив руководителей СИБУРа. В разные годы в разных ситуациях они делали наблюдения, выводы, замечания, принимали решения, которые откладывались в памяти как практики. Часть практик мы выработали сами, часть взяли у других компаний и адаптировали для себя. Например, компания DuPont de Nemours помогала настроить процессы управления производством, которые мы потом объединили в понятие «Производственная система СИБУРа». Компания Fluor Corp. – процессы управления реализацией инвестиционных проектов. Многое мы почерпнули у управленческих консультантов. Но важно, что все, чему мы учились, мы не копировали слепо, а перекладывали на нашу действительность, наши особенности, создавая на их основе уже сибуровские практики.

Я отдаю себе отчет, что далеко не все знают о компании СИБУР и о том, чем она занимается. Если я здесь начну подробно излагать, чего мы достигли в нефтехимии, то отпугну тех читателей, которым интересны совершенно другие отрасли и виды деятельности. А если вообще ничего не скажу про это, то у многих останется вопрос: а где доказательства, что все эти практики работают на самом деле? Поэтому поступим так: подробно то, чего мы уже добились, мы описываем в конце книги. А здесь скажу кратко: мы смогли создать команду, выработавшую управленческие практики, которые фактически возродили саму нефтехимическую отрасль. СИБУР вырос почти в 20 раз по размеру, производительность труда стала выше более чем в 50 раз, построены десятки суперсовременных мощностей и новых предприятий, а компания в целом заслужила репутацию передовой и современной.

Я постарался сфокусироваться только на тех вопросах, из-за которых у нас относительно часто возникали проблемы. Если какие-то посылы покажутся вам очевидными, пропускайте их. Но поверьте, раз это попало в книгу, значит, есть руководители, которые действовали иначе.

В книге использованы в основном примеры по управлению промышленной компанией. Но думаю, что общие принципы подойдут для любого бизнеса – просто примеры будут другие. Также мне кажется, что на 80% они подходят и для руководителей из некоммерческой сферы – будь то больница, армия или спортивный клуб.

Редко кто следует всем правилам этих практик. Включая меня самого: что-то я делаю чаще, что-то реже, что-то лучше, что-то хуже – идеальных руководителей не бывает. Но если структурировать для себя все почему, зачем и как, это поможет лишний раз не полениться и исполнить все как нужно.

Основная часть изложенного – это не знания, а навыки. Знания можно просто загрузить в память и выгрузить оттуда. А навыки предполагают взаимодействие не только со своей памятью, но и с другими людьми, средой, даже собственным телом – как, например, навык жонглирования или хорошая техника в любом виде спорта. И еще навык требует практики. Как правило – множества циклов: «сделал – посмотрел результат – оценил, что получилось, а что нет, – понял, как скорректировать ошибки, – повторил снова».

В книге 50 глав, собранных в два раздела. Первый, об управлении людьми, подойдет для компаний любого размера, а второй, об управлении данными, настройке бизнес-процессов и повышении производительности труда, очень важен для крупных компаний и для тех, которые планируют рост.

Книгу можно читать как подряд, так и «по ситуации». В конце каждой главы вы найдете универсальные вопросы для управленца. Их можно обдумывать в одиночестве, а можно обсуждать с командой – хватит надолго.

Важно сразу пояснить один момент: в тексте будут встречаться понятия «подразделение» и «функция», и не все могут знать разницу.

Подразделение – это обычно группа людей, подчиняющаяся одному начальнику. Например, отдел планирования, юридический департамент, служба поддержки пользователей. Подразделения есть во всех организациях без исключения, это просто способ организовать локальную работу.

А понятие функции типично для больших компаний с матричными оргструктурами, где нужно поддерживать единые стандарты. Тогда в корпоративном центре, например, юридическое подразделение управляет глобально всем кадровым пулом юристов компании, отвечает за должную их квалификацию, обучение и работу по единым процессам. Всем этим руководит главный юрист компании.

А внутри «дочки» ее конкретными юридическими вопросами занимается небольшое подразделение, которому задачи ставит заместитель гендиректора данного предприятия. Таким образом, у юристов «дочки» два начальника. Административный – в структуре данного предприятия. И функциональный – в структуре основной компании.

И еще. В русском языке формы слов мужского и женского рода различны. Для простоты изложения я использую мужской род, но это ни в коем случае не означает, что я считаю, будто руководителями должны быть исключительно мужчины. Да, многие женщины делают осознанный выбор в пользу семьи вместо профессиональной карьеры, и поэтому реже мужчин становятся руководителями. Но те женщины, которые выбирают карьеру, ничуть не менее успешны, чем мужчины. Если хотите – заменяйте мысленно местоимение «он» на «он или она».