Читать книгу Не теоретик. Практический кодекс управленца - - Страница 7

Классическая задача руководителя – сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист). Если бы меня спросили, что единственное самое важное объяснить будущему руководителю, я бы выбрал именно принципы делегирования. Это частая проблема даже на среднем уровне менеджмента, и часто она определяет потолок руководителя. В подавляющем числе случаев при «разборе полетов» после очередной неудачи я вижу следы недоделанной работы или вообще пропущенных пунктов из этого чек-листа.

Сформулируйте задачу для себя самого. Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах – например, оценке бюджета, – то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта – до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация – сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение – поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.

Выберите, кому поручить эту задачу. Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится – может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя, наблюдали ли вы их у этого сотрудника. В главе 6, про обратную связь, я привожу некоторые примеры.

Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял. Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.

Например, вы попросили изучить новый рынок для продаж. Что это значит: понять самые общие вещи – емкость рынка, премиальность, баланс импорта-экспорта, таможенные правила? Или вы ждете готовую стратегию go-to-market со списком всех потенциальных клиентов, уже сегментированных на группы, с их контактами, а также расчет, через какой канал продавать – трейдеров, или собственный персонал, или партнеров и так далее?

Договоритесь, как обсуждаете прогресс. Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.

Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?

Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации. Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».

Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.

Проверьте достаточность ресурсов. Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.

Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа – мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.

?

При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?

Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?

Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?