Читать книгу Не теоретик. Практический кодекс управленца - - Страница 5

Вечный вопрос: насколько хорошо нужно разбираться в своей предметной области? Должен ли глава авиакомпании быть лучшим летчиком в этой самой компании? Генерал в армии – лучшим стрелком? Директор крупной сети медицинских клиник – лучшим врачом? Все клиники напичканы сложнейшей медицинской аппаратурой – так не возглавить ли их технику по обслуживанию аппарата МРТ или зубоврачебного оборудования? Наконец, огромную долю персонала составляют медсестры, санитары, уборщицы, охранники – почему бы им не дорасти до директорской должности?

В мою бытность ученым про руководителей институтов и лабораторий спрашивали: «А он физик или бюрократ?» Причем слово «бюрократ» произносилось с явным презрением. Предполагалось, что хороший ученый будет строить карьеру в науке, ну или на худой конец переквалифицируется в администраторы, но тогда у него будет моральное право руководить только теми, кто ниже его в научной иерархии.

В моем родном институте рассказывали то ли быль, то ли байку, а скорее всего комбинацию того и другого, но достаточно релевантную для нашей темы. В науке принято, чтобы управленческие позиции занимали люди с соответствующим научным статусом. Один из ключевых замдиректоров (к сожалению, ныне покойный), о котором вспоминают как об эффективном руководителе, много сделавшем для развития организации, написал докторскую диссертацию. Ученые из радикальной партии «а ты физик или бюрократ?» тщательно подготовились и собирались на защите задавать ему неудобные вопросы. Он вышел на трибуну и начал свою речь так: «Уважаемые товарищи! Я не физик, я администратор. Но, чтобы защищать ваши интересы, мне нужно это научное звание. Разрешите начать доклад». Поскольку все в целом признавали, что администратор он хороший, пыл как-то иссяк.

При этом нам не приходило тогда в голову то, ради чего написана эта книга: быть руководителем – тоже наука, и хорошие организаторы, но, может быть, не такие успешные в прошлом ученые могли:

• набирать прекрасные, сильные коллективы, растить, развивать и удерживать лучших сотрудников;

• добывать гранты и прочие способы финансирования;

• добиваться участия в самых престижных международных экспериментах;

• снабжать свои группы лучшим оборудованием;

• создавать меритократию;

• поддерживать исполнительскую дисциплину в своих коллективах.

И все же не принято, чтобы зоолог руководил физическим исследовательским институтом или физик-ядерщик – зоологической лабораторией.

Отсюда резонный вопрос: а насколько детально нужно разбираться в технике предмета, которым управляешь?

Точного ответа, скорее всего, не существует, но некоторые направления мысли дать можно.

Совершенно очевидно: чем выше иерархический уровень, чем шире профиль управляемой организации, тем эти требования ниже. Это простая логика. В продолжение примера про клинику: если клиника многопрофильная, то ее директор в принципе не может быть одновременно хорошим хирургом, окулистом и неврологом. Значит, в большей части зон своей ответственности он неизбежно разбирается хуже, чем в той, где вырос. Но если он руководит зубоврачебной клиникой, то его коллектив и все вокруг ожидают, что он успешный стоматолог.

При этом, не будучи хорошим окулистом или неврологом в прошлом, руководитель клиники широкого профиля обязан понимать то, чем он управляет в обеих этих областях: основные виды болезней, как они лечатся, какая аппаратура и способы лечения доступны, что важно, что не важно, что дорого, что дешево, что случается часто, что редко, какова вероятность успеха применения той или иной тактики лечения, как это регулируется, чем отличается хороший врач от плохого.

Существуют коммерческие компании, склонные к узкой специализации, где от руководителя требуют глубоких знаний, вплоть до тех, которым обучали в вузе, а есть более «дженералистские»: считается, что general management, то есть общеуправленческие навыки, там превалируют над узкоспециальными. А значит, на такие позиции можно назначать гораздо более широкий круг руководителей.

Примеры руководящих позиций, где глубокие вузовские специальные знания более важны:

• главный технолог,

• главный инженер,

• главный юрист,

• корпоративный секретарь.

А вот позиции, где считается, что специальные знания менее важны:

• главный закупщик,

• главный продавец (sales),

• главный по управлению цепочкой поставок,

• главный по инвестиционному анализу.

Соответственно, есть и промежуточные позиции, которые в разных компаниях тяготеют к тому или иному полюсу: например, главный по логистике или по IT. В таком случае часто требуют, чтобы вне зависимости от образования и первой профессии к моменту назначения на должность руководитель уже значительное количество лет проработал в этой области.

Важно, что даже там, где требуется минимум вузовской, технической подготовки, вы обязаны глубоко разбираться в предмете, которым управляете.

Давайте возьмем типичный пример: функцию логистики. В чем обязан разбираться руководитель применительно именно к логистике, а не к общему менеджменту?

• Понимать рынок в целом.

– Динамика рынка – если он меняется, то в какую сторону?

– Кто основные перевозчики, какие у них свойства, качества, стоимость и качество их услуг? Склонны ли они конкурировать или сговариваться? Кто ключевые лица в этих организациях – знать и чувствовать их.

– В чем наша рыночная сила, а в чем сила контрагентов? какие нам выгодны отношения с ними – партнерские долгосрочные или разово-конкурентные.

• Понимать экономику рыночных игроков: какая у них себестоимость, от чего она зависит.

• Понимать потребности и особенности своей компании. Насколько точно мы можем планировать потребность: часто мы сами подводим перевозчиков, не предъявляя груз к перевозке и не представляя, сколько это стоит.

• Понимать альтернативы: если подвел один перевозчик, можно ли быстро переключиться на другого.

• Понимать риски:

– если я опоздаю с доставкой груза – это ужас или ужас-ужас-ужас?

– бывают ли пробки на Транссибе? как их прогнозировать? каковы альтернативы?

– частота штормов в Черном море – те же вопросы.

• Понимать, что мешает операционному процессу. Если образуются пробки из фур перед проходной предприятия, как с этим справиться?

• Разбираться в типовых способах снижения затрат на перевозку, хранение, упаковку.

• Знать типовые IT-решения в области логистики, в чем плюсы и минусы каждого.

• Знать основные метрики эффективности процесса: как мы измеряем эффективность затрат, что привозим вовремя, что планируем правильно.

• Быть осведомленным: что делают другие компании в этой области. Если мы этого не делаем, может, и нам стоит начать.

И многое другое.

Как вы заметили, чтобы во всем этом разобраться, вовсе не нужно быть машинистом поезда или капитаном дальнего плавания. Но провести достаточно много времени в этой среде, понять ее изнутри – более чем полезно.

Еще одна крайность – когда руководителю нужно революционно, радикально перестроить систему: перейти на новую технологию или процесс. В этом случае он неизбежно погружается в самые основы технологии или процесса (или того и другого) и даже если у него не было профильного образования, то по мере реализации проекта эти знания приобретает. Но не размеренно, как в университетской среде: теория, история вопроса, задачки, экзамены, – а в бешеном, ускоренном темпе, быстро разбираясь с приоритетами: что важно, что не важно – и стараясь общаться с лучшими умами в этой области.

Мы видели множество примеров таких руководителей. Один из недавних – Илон Маск. Его стиль управления очень детально описан в одноименной книге Уолтера Айзексона[1]. Мы видели это в нашей отрасли – когда легендарные министры СССР, как и Маск, буквально жили в цехах во время разработки важных новых химических технологий. Так создавались авиационный, космический и ядерный проекты в СССР, и можно привести множество других примеров. Часто в этих случаях де-факто, а иногда и де-юре лидеры таких организаций являются и их главными конструкторами. Но нельзя не заметить, что это все нечастые случаи, и руководители с такими способностями редки. Все же в этой книге мы говорим скорее о том, как массово улучшить управляемость организаций, а не как осуществить единичные прорывы, граничащие с подвигами.

Еще можно сказать, что одна из основных задач руководителя – синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.

?

Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?

Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?

Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?