Читать книгу Не теоретик. Практический кодекс управленца - - Страница 4

Итак, поздравляем! Вы согласились занять новую управленческую позицию.

Если вы долго этого ждали, работали над этим, боролись за это – есть повод отметить. Не в смысле обязательно собрать друзей и напиться, а просто разрешить себе погордиться.

Это чувство имеет очень ограниченный срок годности, быстро испаряется, поэтому не пропустите!

Но как только пульс вернется в норму, хорошо бы изучить до начала работы очень важный чек-лист – с тем, чтобы потом не было мучительно больно.

Первое – зона ответственности. Это, казалось бы, самое легкое, и обычно подразумевается, что и ежу понятно. На самом деле вопросы позадавать будет нелишним. Например, есть ли смежные подразделения? У корпоративного блока и блока юристов часто пересекающиеся задачи – кто какие выполняет? Или за закупки железяк и сырья часто отвечают разные подразделения? Между блоком HR и корпоративным университетом всегда можно найти пяток задач в «серой», пересекающейся зоне. Имеет смысл все уточнить «на берегу»: иначе вы либо не сделаете того, чего все будут от вас ожидать, либо, наоборот, залезете на чужую территорию и нарветесь на ненужный конфликт.

Или другой пример: земельно-имущественные отношения, сопровождение сделок по слияниям и поглощениям или вопросы корпоративной юриспруденции могут быть в зоне ответственности трех разных управленческих вертикалей.

Второе – полномочия. Они бывают формальные и неформальные. Например, предполагается, что вы вправе принимать кадровые решения во вверенном вам подразделении по собственному усмотрению. Но иногда на практике, даже если это не формализовано в бизнес-процессах, принято посоветоваться с вышестоящим руководителем. Или прежде, чем принимать какие-то решения по сделкам, тоже следует посоветоваться. Лучше оговорить и это.

Если у вас есть функциональные подчиненные, – то какова именно ваша роль? Например, вас назначили руководителем Центра компетенций по такой-то технологии. Вы можете теперь инициировать назначение главного технолога на предприятии? Или сказать, что он профнепригоден? А какова ваша роль в выборе поставщика технологии? Ваше слово решающее?

Третье – ожидания, приоритеты и первоочередные задачи. Никогда не бывает так, что вам скажут: «Да просто работай хорошо – и все». Всегда у того руководителя, который вас назначил и напутствует, есть видение, что в подразделении хорошо, а что не очень, каковы топ–3 приоритетов на следующий период. И еще у него имеется долгосрочное видение – что предстоит развить. В идеале надо зафиксировать это в том числе в формальных метриках успешности – как именно это делается, поговорим позже в этой книге.

Четвертое – коллектив. Необязательно иметь одинаковое со своим руководителем мнение о подчиненных, но знать его позицию крайне полезно. Он опытнее, знает их дольше и может помочь избежать типичной ошибки руководителей на первых порах – передоверия. Руководитель подскажет, от кого чего ожидать, на кого положиться с точки зрения исполнительской дисциплины, кому поручить сложный проект, кто склонен к склокам, а кто, наоборот, к конструктивному взаимодействию со смежниками.

?

Точно ли вы знаете, что входит или будет входить в вашу зону управленческой ответственности? С какими подразделениями могут пересекаться ваши задачи?

Каковы ваши полномочия? Есть ли кто-то, у кого неформальных полномочий больше, чем у вас формальных?

Совпадает ли у вас и вашего руководителя видение приоритетов и задач? Зафиксированы ли эти приоритеты и задачи?

Насколько хорошо вы знаете каждого из своих подчиненных? А что думает о них ваш руководитель?