Читать книгу Куда пропадают резюме. Книга о сломанной системе найма персонала и о том, как её починить - - Страница 6

Если формальные фильтры вроде шрифтов и виртуозность сопроводительных писем вызывают у нас усмешку, то следующее звено в цепочке выглядит куда солиднее. Речь о батареях интеллектуальных тестов – вербальных, логических, числовых. Их предлагают специализированные компании с убедительными презентациями, графиками и отчётами о валидности. Это серьёзный, часто дорогой инструмент, который стоит на входе во многие престижные компании.

Возникает резонный вопрос: разве это не прогресс? Вместо субъективных впечатлений – объективные цифры. Вместо красивого резюме – проверка когнитивных способностей. Кажется, вот он, научный подход!

Увы, на практике эти тесты слишком часто начинают выполнять иную, более привычную для системы роль. Они становятся не столько инструментом поиска таланта, сколько сложноустроенным, наукообразным ситом для управляемого отсева. Их массовое применение раскрывает ключевой парадокс: система часто больше нуждается в легитимизации своего отбора, чем в самом отборе.

Миф об объективности: что на самом деле показывает цифра?

Разработчики тестов говорят о проверке общих когнитивных способностей (G-Factor), которые могут коррелировать с успехом в обучении. Звучит солидно. Но давайте посмотрим на практику применения.

1. Они измеряют не «интеллект», а «навык прохождения тестов». Это ключевой сдвиг. Современный корпоративный тест – это специфический жанр головоломки с жёсткими таймингами и узнаваемыми паттернами. Как любой навык, его можно натренировать. И целая индустрия (платформы, курсы) этим успешно занимается. В итоге компания отсеивает не «неспособных», а неподготовленных к формату или тех, у кого нет ресурсов на эту тренировку.

2. Они делают ставку на один тип мышления. Жёсткие временные рамки и шаблонные задачи отдают предпочтение быстрому, линейному, алгоритмическому интеллекту, работающему в условиях искусственного стресса. Медленный, вдумчивый, итеративный или творческий ум, который может быть критически важен для стратегических задач, часто просто не успевает «разогнаться» и получает низкий балл. Система отбирает не самых умных, а самых быстрых в рамках её правил.

3. Они создают иллюзию точности. Цифра («85-й процентиль») обладает гипнотическим эффектом научной объективности. HR-специалисту или руководителю психологически проще положиться на «цифру», чем на сложное впечатление от собеседования. Это снижает субъективную ответственность за выбор. Но эта цифра – лишь отражение успеха в конкретной игре, а не гарантия профессиональной эффективности.

Абсурд в действии: когда система работает против самой себя

Именно здесь мы сталкиваемся с ситуациями, которые обнажают внутренние противоречия системы.

Случай 1: Профессионал, не прошедший свой же порог. Сотрудник несколько лет блестяще выполняет работу, его хотят повысить. Но корпоративный регламент требует пройти тот же логический тест, что и для внешних кандидатов. И он его «проваливает». Не потому что стал менее компетентным, а потому что за годы реальной работы разучился решать абстрактные головоломки на время. Система готова пожертвовать проверенным результатом ради соблюдения ритуала.

Случай 2: Коллективная адаптация. В коллективах, где ценят конкретного специалиста, но вынуждены формально соблюдать правила, может возникнуть «солидарность». Тест за кандидата иногда проходит коллега, который лучше справляется с этим жанром. Руководство часто об этом догадывается, но закрывает глаза. Потому что формально процедура соблюдена, а нужного человека удалось провести в обход созданных же преград. Система лицемерно сама себя обнуляет.

Случай 3: Избирательность применения. Когда на позицию нужен конкретный, ценный специалист «с рынка», регламент волшебным образом становится гибким. Тест «откладывают» или находят лазейку. Это ярко показывает: тест – не универсальный критерий необходимости, а фильтр для «рядовых» случаев. Его функция – не оценка, а контроль потока.

Так какая же от этого польза? Цели vs. Побочные эффекты

Если отбросить идеализацию, реальные функции тестов в системе часто таковы:

1. Эффективное управление потоком. Это основная практическая цель. Тест – это автоматический, беспристрастный на вид способ сократить входящий поток на 60-80%, не задействуя время руководителей. Задача «выбрать лучшего» снова подменяется задачей «оставить управляемое количество».

2. Создание ощущения элитарности и барьера. Сложный отбор, включающий тесты, создаёт у прошедших чувство избранности, а у компании – репутацию «места для умных». Это мощный HR-бренд, даже если связь между тестом и реальной работой минимальна.

3. Административная безопасность. Цифровой результат – это «объективное» основание для отказа, которое сложнее оспорить. Это перевод части процесса из области человеческих отношений в область регламентированного администрирования.

Но цена этой «оптимизации» высока:

– Ложные исключения: Система гарантированно теряет талантливых, но «нетестируемых» людей.

– Однообразие команды: Она создаёт команды с одним типом мышления, снижая потенциал для нестандартных решений.

– Цинизм и двойные стандарты: Она учит сотрудников, что правила носят формальный характер и их можно обходить, подрывая доверие к институтам компании.

Вывод: Интеллектуальные тесты в их массовом, шаблонном применении – это часто апогей ритуализации отбора. Это сито, искусно маскирующееся под микроскоп. Оно создаёт видимость научного подхода, обслуживая при этом утилитарные цели системы: контроль, сокращение числа претендентов и снятие персональной ответственности.

Мы создали систему, где человек, уже доказавший свою эффективность в реальной работе, должен доказывать её снова – но уже в искусственной, часто неуместной игре. И когда сама система вынуждена закрывать глаза на своё же лицемерие, она ярко сигнализирует о своём фундаментальном противоречии.

Но что, если это ещё не предел? Что, если наше стремление к «объективным критериям» заведёт нас в ещё более тёмный лес, где измерить попытаются уже не способность решать задачи, а саму личность человека? Где наукообразие достигает такого накала, что его истинность уже не решаются подвергнуть сомнению, даже когда на выходе – откровенный субъективизм?

Интеллект – величина хоть как-то осязаемая. А что насчёт характера, ценностей, «культурного соответствия»? Желание найти не просто умного, а «своего по духу» сотрудника – мощный соблазн. И на этом соблазне расцвела целая индустрия, предлагающая заглянуть в душу кандидата с помощью… вопросников о предпочтениях в отдыхе и поведении в гипотетических ситуациях.

Мы подходим к краю, где заканчивается даже видимость измерения компетенций и начинается территория корпоративной психометрии. Глава 6 – о том, как психологические тесты превратились в гороскоп для HR, где по звёздам типологий порой решаются карьерные судьбы.

Хор мнений

Я поделилась своей точкой зрения, но это лишь начало разговора, а не его итог. Любая истина становится полнее, когда её рассматривают с разных сторон.

Прежде чем двигаться дальше, давайте посмотрим на эту же проблему глазами других людей: кандидатов, рекрутеров, руководителей. Вот какие комментарии мне оставляют. Эти голоса – не просто дополнение, а важнейшая часть разговора, ведь моя книга рождается в диалоге. И прямо сейчас вы тоже можете стать её соавтором. Поделитесь своим мнением в отзывах – самые интересные из них войдут в эту книгу. Давайте напишем эту книгу вместе.

Я потратил месяц, нарешивая эти логические задачи, чтобы попасть в «команду умных». Прошел. А теперь читаю вашу главу и чувствую себя обманутым. Выходит, компания искала не мой ум, а мою усидчивость и готовность играть по её правилам? И самое циничное – что для «особых» кандидатов эти правила, как вы пишете, отменяются. Значит, всё это – просто спектакль для таких, как я.

Азамат П., менеджер по продажам, Астана

У меня в команде есть два лучших разработчика. Один с блеском прошел все тесты при найме, другой – еле-еле. По вашей логике, первый должен быть звездой, а второй – середнячком. В реальности всё наоборот. Второй – тот, кто решает самые сложные архитектурные задачи, но он медлительный и вдумчивый. Первый – быстрый, но поверхностный. Ваша глава дала мне точную формулировку, почему наши «объективные» фильтры часто отсекают именно таких, как он. Мы создали систему, враждебную глубокой экспертизе.

Анна Смирновская, руководитель проекта в IT, Москва

Признаюсь, эта глава заставила меня защищаться. Мы вводили тесты с благими намерениями – уйти от субъективизма. Но вы правы в главном: под давлением потока кандидатов благородная цель быстро выродилась в «отфильтровать». И да, мы иногда «закрываем глаза», когда нужно провести ценного человека. Похоже, что эта система сама себе не верит, но слишком глубоко закопалась в процедурах. А менять – значит, признать ошибки, дорого и чревато.

Юлия С., HRD, Москва