Читать книгу Корпоративные трансформации - Группа авторов - Страница 5

Коворкинг-зал был украшен тремя вещами: проектором, инициативностью и страхом. Последнее чувствовалось особенно ярко, потому что HR произносила мотивирующую речь – а значит, всем предстояло страдать во имя Смысла.

– Коллеги! – вещала она голосом человека, который уверен, что слова "рост" и "лидерство" открывают чакры. – Мы входим в новый квартал с еще более амбициозными OKR! Мы стали смелее, быстрее и эффективнее!

Где-то слева Маркетинг уже хихикал. Такой мерзкий, самодовольный звук.

Первым на сцену вызвали Карлзона из IT. Он шел, как человек, которого забыли предупредить, что он участвует в эксперименте. Вручили распечатку с тремя OKR, уже утвержденными, где Карлзон гордо красовался владельцем. Так и было написано – DRI, Direct Responsible Individual. Ранее он этих OKR-ов не то что не видел – он даже не подозревал, что такие слова могут стоять рядом в одном предложении.

– Ты теперь DRI, – с деловым энтузиазмом сказала HR, как будто сообщала, что он выиграл в лотерею годовую подписку на проблему.

Карлзон прочитал первый OKR. Он касался "сквозной трансформации архитектуры данных". Второй требовал "оптимизировать кросс-функциональные потоковые драйверы". На третьем значилось что-то про "развитие стратегической стабильности метрик" (там же стерли комментарий: "на самом деле мы не знаем, что это значит")

Карлзон заскрипел и начал стремительно подниматься – духовно, не физически. В прямом смысле он остался на сцене, а вот сознание его отделилось примерно на шаг влево и начало потихоньку выходить из рабочего помещения, надеясь добраться до ближайшего безопасного шкафа.

И тут генеральный директор увидел шанс произнести еще одну речь:

– Коллеги, послушайте, – Генеральный сделал ту самую паузу, которая должна была обозначать "мы стоим на пороге великого пути", хотя по ощущениям большинство присутствующих стояли на пороге нервного истощения, – Измеримые результаты – это не просто цифры. Это язык успеха. Это то, что делает наши цели реальными, а нашу работу – значимой. Мы можем говорить о креативности, о видении, о стратегии… но если всё это не переведено в осязаемые показатели, оно остаётся лишь набором добрых пожеланий. Мир двигают не мечты, а те, кто умеет превратить мечты в метрики. Понимаете?

Зал робко помычал что-то согласительное. Гендиректор приободрился. Он наклонился вперёд, понизив голос до проникновенного шёпота, который, по его мнению, должен был вскрывать сердца.

– Без личной вовлечённости, без того, чтобы каждый чувствовал свой OKR как продолжение собственного дела, мы не сможем двигаться к лучшим результатам. И я хочу, чтобы каждый здесь спросил себя: какую ценность я создаю? Какой вклад я вношу? И насколько ответственно я отношусь к тому, что мне доверено?

Он выпрямился, снова обретя полный рост и уверенность.

– Успех компании – это сумма личных достижений. И если мы хотим расти, побеждать, менять рынок, то каждый должен не просто выполнять свой OKR, а владеть им. Чувствовать его. Быть его автором. Его двигателем. И тогда…

– Карлзон, – обратился гендиректор к IT-страдальцу, внезапно оборвав свою лекцию о будущем, – расскажите, почему эти цели важны.

Карлзон моргнул. Сознание на секунду влетело обратно – только чтобы убедиться, что делать тут нечего – и снова попыталось убежать.

– Потому что… – начал он.

Он попытался найти вдохновение в той самой бумажке. Бумажка упрямо молчала. Вдохновение превратилось в чистую панику, затем в покорность, потом в "может, притворюсь пнем".

– Потому что… важны, – повторил он и приготовился умереть стоя.

Гендиректор вздохнул. Так тяжело, что у ближайшего маркетолога дрогнул стакан с латте.

– Карлзон, вы должны понимать значимость работы, за которую берёте на себя ответственность! – произнес он. – Как же вы собираетесь достигать результата, не понимая смысла цели?!

Маркетинг в сторонке зашелся уже откровенно нечеловеческим хихиканьем: трудно сохранять серьезность, когда твои собственные OKR только что эффективно переложили на IT – потому что ты сам с ними ничего сделать не мог. Карлзон, ощутив, что его медленно, но уверенно жарят на огне "лидерства и ответственности", предпринял отчаянную попытку – как обычно делают люди, когда их прижимают к стене и требуют объяснить смысл того, о чём они узнали тридцать секунд назад.

Он кашлянул. Слегка поклонился в сторону Маркетинга, как человек, надеющийся, что реверанс будет засчитан как попытка дипломатии, а не нервный тик.

– Ну… вообще-то… – начал он, осторожно выговаривая каждое слово, будто это были минные поля. – За идеи бизнеса, все-таки… отвечает бизнес. Правильно?

Маркетологи в углу резко замерли, как стая павлинов, пойманных с чужим хвостом во рту. Карлзон продолжил, набрав чуть-чуть смелости – ровно столько, чтобы зал не успел посчитать это несогласием с ценностями компании:

– Я уверен, что такие умные и стратегически мыслящие люди, как наши коллеги из Маркетинга… – он чуть склонил голову в сторону источника хихиканья, – Не могли же они отдать в работу не очень важные KPI.

В помещении повисла напряжённая тишина, как будто кто-то аккуратно поставил на пол банку со скорпионами.

– Поэтому, может быть… – Карлзон сглотнул, – Может, они и обоснуют важность? Раз уж… это их цель. И, ну… их идея. Хе.

Гендиректор улыбнулся. Но это была не улыбка радости, не улыбка поддержки и даже не улыбка понимания. Это была улыбка человека, который только что нашёл новый способ продемонстрировать концепцию власти в действии.

– Карлзон, – начал он сладким голосом, который явно предшествовал большой оргструктурной чистке, – я вижу, вы слегка… смущены процессом трансформации. Это случается.

Карлзон внутренне зажмурился.

– Но если кому-то, – генеральный сделал паузу, – не нравятся идеи трансформации…

Маркетологи, почувствовав запах жареного, синхронно отступили на шаг назад.

– И если кто-то, – продолжил генеральный, – не желает вникать в задачи, которые ему доверили коллеги…

HR сделала вдох, будто сейчас начнёт петь гимн корпоративной зрелости.

– То я, – генеральный уже откровенно сиял, – со всей любовью, уважением и заботой… найду такому человеку новую работу.

В зале воцарилась тишина: та самая, с привкусом морозного воздуха, когда все делают вид, что поняли шутку, но все знают, что это была не шутка. Где-то далеко внутри Карлзона маленький голос спросил: "Интересно, новая работа – это где-то здесь или уже за пределами карты?"

Маркетинг снова тихо хихикнул – теперь уже очень осторожно, потому что вдруг понял, что по этой логике KPI могут внезапно стать их обязанностью по-настоящему.

Гендиректор оглядел зал:

– Итак! Кто следующий готов продемонстрировать зрелость и лидерство?