Читать книгу Praca rządzi! - Laszlo Bock - Страница 8

Pierwszą wypłatę w swoim życiu otrzymałem latem 1987 roku, gdy miałem 14 lat. Podczas wakacji poprzedzających rozpoczęcie nauki w szkole średniej ja i mój najlepszy przyjaciel Jason Corley zostaliśmy zaproszeni przez nasze liceum do udziału w letnich warsztatach rozwijających umiejętność dyskusji. Rok później to my prowadziliśmy te zajęcia, a każdy z nas zarobił na tym 420 dolarów.

Na przestrzeni kolejnych 28 lat w dosyć przypadkowy sposób powstawał życiorys, który najlepiej będzie określić mianem koszmaru doradcy do spraw kariery: pracowałem w delikatesach, w restauracji i w bibliotece. Prowadziłem zajęcia dla licealistów w Kalifornii i uczyłem języka angielskiego w szkole podstawowej w Japonii. Przez jakiś czas pilnowałem bezpieczeństwa osób korzystających z basenu należącego do mojej uczelni. Nieco później zagrałem ratownika w Słonecznym patrolu w epizodzie ukazującym wspomnienia z lat sześćdziesiątych; wcielałem się również w tak często odtwarzaną rolę przypadkowego przechodnia na drugim planie. Pomagałem przy zakładaniu organizacji non profit wspierającej trudną młodzież, pracowałem też w zakładzie produkcyjnym związanym z branżą budowlaną. Przypadek sprawił, że objąłem posadę doradcy do spraw uposażenia kadry kierowniczej, po czym z całą mądrością, jaką może zgromadzić dwudziestoczterolatek, stwierdziłem, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest dziedziną pogrążoną w zastoju, w związku z czym porzuciłem swoje zajęcie, by zdobyć dyplom MBA. Minęły dwa lata, a ja zacząłem pracować w McKinsey & Company, firmie zajmującej się doradztwem w dziedzinie zarządzania, przy czym w miarę możliwości starałem się unikać wszystkiego, co miałoby związek z zasobami ludzkimi. W okresie boomu bańki internetowej, czyli gdzieś do 2001 roku, doradzałem firmom z sektora technologicznego, jak powinny poprawiać sprzedaż, zwiększać liczbę klientów i rozwijać własne struktury. Gdy doszło do załamania rynku, pomagałem przedsiębiorstwom z tej samej branży ciąć koszty, zwiększać efektywność działania i zmieniać profil działalności.

W 2003 roku stwierdziłem jednak, że dopadła mnie frustracja.

Wynikała ona z tego, że nawet najlepsze biznesplany rozpadają się w drobny mak, gdy ludzie nie okazują wiary w ich założenia. Byłem sfrustrowany, ponieważ osoby na stanowiskach kierowniczych zawsze mówiły o tym, że pracownicy są najważniejsi, a potem traktowały ich niczym łatwe do zastąpienia elementy mechanizmu (najbardziej przygnębiającą chwilą, jaką przeżyłem podczas pracy przy swoim pierwszym projekcie, był moment, w którym mój przełożony, poproszony o poradę dotyczącą kariery, powiedział mi: „Wy, pracownicy, przypominacie mi strzały w kołczanie. Niczym się od siebie nie różnicie”).

Wykonywałem w swojej karierze pracę fizyczną i umysłową, moje zarobki wahały się od równowartości pensji minimalnej aż do sześciocyfrowych kwot, byłem współpracownikiem (lub podwładnym) zarówno osób, które nie ukończyły szkoły średniej, jak i ludzi mogących się poszczycić doktoratami najbardziej znanych uczelni na świecie. Miałem okazję pracować w organizacjach, w których naszym jedynym celem było zmienianie świata na lepsze, innym razem chodziło wyłącznie o zyski właściciela firmy. Z mojego punktu widzenia absurdem było to, że niezależnie od tego, w którą stronę bym się zwrócił, ludzie wcale nie byli traktowani w pracy lepiej niż w innych miejscach. Wykonywanie obowiązków zawodowych to czynność, na którą człowiek przeznacza w swoim życiu więcej czasu niż na jakiekolwiek inne zajęcie[1]. Nie potrafiłem się pogodzić z tym, że doświadczenia związane z pracą – i to nawet w bardzo szanowanych firmach – były tak zniechęcające i dehumanizujące.

Doszedłem do wniosku, że mam do wyboru dwie drogi postępowania. Pierwszą byłoby lepiej traktować swoich współpracowników, poprawiać ich wydajność i żywić nadzieję, że z czasem inni pójdą w moje ślady. Drugie rozwiązanie polegało na znalezieniu metody pozwalającej wpłynąć na to, jak firmy traktują pracowników. Wybrałem drugą z tych opcji, ponieważ w moim przekonaniu dawała mi ona największe szanse na to, by zmienić losy bardzo wielu ludzi. Następstwem tego kroku była decyzja o rozpoczęciu poszukiwania pracy w branży zarządzania zasobami ludzkimi. Moi koledzy zajmujący się doradztwem byli przekonani, że popełniam właśnie zawodowe samobójstwo, ale ja odrobiłem wcześniej swoją pracę domową. W tamtym okresie firma McKinsey zatrudniała ponad 5 tysięcy pracowników, ale tylko 100 osób z tego grona zajmowało się kwestią zasobów ludzkich – na dodatek praktycznie wszyscy przedstawiciele tego grona udzielali porad innym przedsiębiorstwom lub skupiali się na rekrutacji. Uznałem, że dzięki swojemu wykształceniu wyróżnię się na tle innych specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi i łatwiej mi będzie stworzyć nowatorskie rozwiązania. Po cichu liczyłem też na to, że wszystkie te czynniki pozwolą mi szybciej awansować, dzięki czemu nie musiałbym przeznaczać kolejnych 20 czy 30 lat na mozolne wspinanie się po szczeblach kariery. Decydując się na tę drogę, miałem szansę na szybsze objęcie stanowiska, które pozwoliłoby mi wpłynąć na losy większej liczby ludzi.

Chciałem podjąć pracę w miejscu, w którym mógłbym się jak najwięcej nauczyć, jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi, a w tamtym okresie liderami w tej dziedzinie były dwie firmy: Pepsi i General Electric. Próbowałem się skontaktować telefonicznie z ośmioma osobami zajmującymi w tych dwóch przedsiębiorstwach kierownicze stanowiska w działach human resources, ale oddzwoniła do mnie tylko Anne Abaya z General Electric. Anne pochodzi z Hawajów, płynnie mówi po japońsku i posiada niezwykłą umiejętność znalezienia kilku minut, by pomóc takiej czy innej osobie. Moje wykształcenie zainteresowało ją i w efekcie zostałem przedstawiony innym ludziom z GE.

Po upływie sześciu tygodni miałem już nową pracę. Zostałem wicedyrektorem do spraw uposażenia w departamencie zajmującym się przyznawaniem kredytów firmowych w GE Capital, jednym z działów General Electric. Nowa posada wzbudzała we mnie niezwykłą ekscytację, choć moi przyjaciele spoglądali na moją wizytówkę i dochodzili do wniosku, że chyba zwariowałem. Mój pierwszy przełożony Michael Evans zapewnił mi niezwykłą swobodę, jeśli chodzi o poznawanie przedsiębiorstwa; pomógł mi również zrozumieć sposób, w jaki podchodzono w General Electric do uzdolnień pracowników.

Jack Welch, prezes i dyrektor generalny GE w latach 1981–2001, uważał, że firma powinna stawiać ludzi na pierwszym miejscu. Przeznaczał ponad połowę swojego czasu na sprawy kadrowe[2] i wraz z Billem Conatym, kierownikiem działu human resources, stworzył cieszący się uznaniem system zarządzania pracownikami: w przedsiębiorstwie wprowadzono zwyczaj rygorystycznego oceniania podwładnych, najbardziej uzdolnionym osobom gwarantowano awans co 12–18 miesięcy, a w Crotonville w stanie Nowy Jork powstał specjalny ośrodek szkoleniowy. Dwa lata przed moim przejściem do General Electric Jack przekazał władzę nad firmą nowemu dyrektorowi generalnemu, Jeffowi Immeltowi, dzięki czemu mogłem się przyjrzeć stworzonej wcześniej strukturze firmy i temu, jak zmieniała się ona w sytuacji, w której nowy prezes skupił się na innych kwestiach.

Welch i Conaty wprowadzili system rankingowy 20 – 70 – 10, który dzielił pracowników GE na trzy kategorie – czołowe 20%, znajdujące się pośrodku 70% oraz 10% notujące najsłabsze wyniki. Osoby należące do pierwszej grupy były traktowane w wyjątkowy sposób, otrzymywały najciekawsze zadania, były wysyłane na programy szkoleniowe pozwalające rozwijać umiejętności przywódcze, a na dodatek dostawały opcje na akcje. Dziesięcioprocentowa grupa znajdująca się na szarym końcu była zwalniana. Pod rządami Immelta ten wyrazisty podział został złagodzony, a precyzyjne określenia, takie jak „czołowe 20%”, „znajdujące się pośrodku 70%” i „10% notujące najsłabsze wyniki”, zastąpiono eufemizmami: „najbardziej utalentowani”, „wartościowi”, „ci, którzy muszą się poprawić”. Koledzy mówili mi, że wychwalany dotychczas całoroczny proces oceny zdolności każdej spośród 300 tysięcy osób zatrudnionych w firmie „utracił dotychczasowy rozpęd” i „bez nacisku kładzionego na tę kwestię przez Jacka nie jest już tym, czym był dawniej”[3].

Nie miałem okazji pracować pod rządami obydwu tych dyrektorów generalnych, ale zaświtało mi w głowie spostrzeżenie, że charakter prezesa i to, co jest dla niego najważniejsze, może mieć ogromny wpływ na funkcjonowanie danej instytucji. Większość dyrektorów generalnych bardzo dobrze radzi sobie w wielu dziedzinach, stanowisko jednak zawdzięcza wybitnym umiejętnościom w jednej lub dwóch, które najlepiej odpowiadają aktualnym potrzebom firmy. Nawet prezes musi określić swoją specjalizację. Welch słynął z Six Sigma – zestawu narzędzi pozwalających poprawiać jakość i wydajność – oraz skupiania uwagi na zasobach ludzkich. Immelt skoncentrował się z kolei na sprzedaży i marketingu, co było widoczne przede wszystkim w strategii Ecomagination, która miała pozytywnie wpłynąć na wizerunek firmy i doprowadzić do wytwarzania produktów w bardziej ekologiczny sposób.

W 2006 roku, po trzech latach pracy w GE, otrzymałem propozycję przyłączenia się do Google’a i objęcia tam zwierzchnictwa nad działem People Operations. Pamiętam, że rekruterka Martha Josephson starała się przekonać mnie do rezygnacji z zakładania garnituru na rozmowę kwalifikacyjną. „Tam nikt nie nosi garniturów – zapewniała mnie. – Jeśli go włożysz, ludzie pomyślą sobie, że nie rozumiesz kultury panującej w tej firmie”. Posłuchałem jej rady, choć podszedłem do tej sugestii z pewną dozą sceptycyzmu i wepchnąłem do kieszeni krawat, gdyby nagle okazało się, że jednak będzie mi potrzebny. Kilka lat później miałem do czynienia z kandydatem, który najwyraźniej kupił piękny garnitur w prążki wyłącznie na tę jedną rozmowę kwalifikacyjną – prezentował jednak tak wyjątkowe umiejętności, że po prostu musiał zostać przez nas zatrudniony. Kończąc naszą rozmowę, powiedziałem: „Brian, mam dla ciebie dwie wiadomości: dobrą i złą. Dobra jest taka, że choć nadal czeka cię jeszcze kilka etapów procesu rekrutacyjnego, mogę ci powiedzieć, że dostaniesz od nas propozycję pracy. Zła wiadomość jest taka, że w tej firmie nie będziesz już miał okazji założyć tego garnituru”.

Gdy zaczynałem pracować w Google’u, mijały dwa lata od pierwszej oferty publicznej tej firmy: dochody rosły w tempie 73% rocznie; właśnie uruchomiono usługę Gmail udostępniającą za darmo każdemu użytkownikowi niewyobrażalny gigabajt przestrzeni dyskowej (czyli 500 razy więcej niż konkurencja – ta propozycja była tak atrakcyjna, że bardzo wiele osób uznało ją za żart na prima aprilis)[4]; przedsiębiorstwo zatrudniało na całym świecie 6 tysięcy osób i chciało co roku podwajać liczbę pracowników; do tego dochodziła jeszcze szalenie ambitna misja uporządkowania wszystkich informacji dostępnych na naszej planecie i nadania im przystępnej oraz użytecznej formy.

Ostatnia ze wspomnianych tu kwestii budziła we mnie najwięcej entuzjazmu. Urodziłem się w 1972 roku w komunistycznej Rumunii – w rządzonym przez dyktatora Nicolae Ceauşescu kraju przesiąkniętym tajemnicami, kłamstwami i strachem. Teraz trudno to sobie wyobrazić, ale ówczesna Rumunia przypominała dzisiejszą Koreę Północną. Jeżeli ktoś z grona twoich znajomych lub bliskich krytykował przedstawicieli władzy, po prostu znikał. Członkowie partii komunistycznej mieli dostęp do eleganckich ubrań, rozmaitych towarów, owoców i warzyw sprowadzanych z Zachodu, podczas gdy moi rodzice dopiero po trzydziestce dowiedzieli się, jak smakują banany. Dzieci były zachęcane do szpiegowania własnych rodziców, a prasa i radio rozsiewały wyłącznie kłamstwa dotyczące tego, jak wspaniałe są nasze władze i ile zła oraz ucisku można doświadczyć w Stanach Zjednoczonych. Moja rodzina uciekła z Rumunii w poszukiwaniu wolności oraz prawa do nieskrępowanego podróżowania, myślenia, wyrażania poglądów i zawierania przyjaźni.

Koncepcja podjęcia pracy w firmie, która została założona po to, by udostępniać wszystkim zainteresowanym informacje, budziła we mnie podniecenie, gdyż jednym z fundamentów wolności jest właśnie swoboda wypowiedzi, która bazuje z kolei na dostępie do wiedzy i prawdy. Miałem okazję żyć i pracować w rozmaitych środowiskach i widziałem już wiele przykładów tego, co się nie sprawdzało. Byłem przekonany, że jeżeli ta firma faktycznie dochowuje wierności głoszonym przez siebie zasadom, musi być najlepszym pracodawcą na całym świecie.

Od momentu podjęcia przeze mnie pracy w Google’u liczba pracowników firmy wzrosła dziesięciokrotnie, z 6 do niemal 60 tysięcy; przedsiębiorstwo ma teraz siedemdziesiąt kilka oddziałów rozsianych po ponad 40 krajach. Amerykańska edycja magazynu „Fortune” pięciokrotnie uznała Google’a za najlepszego pracodawcę roku w Stanach Zjednoczonych (takiego wyniku nie uzyskało dotąd żadne inne przedsiębiorstwo), podobny tytuł przyznano nam również w wielu innych krajach – Argentynie, Australii, Brazylii, Francji, Holandii, Indiach, Irlandii, Japonii, Kanadzie, Korei Południowej, Polsce, Rosji, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii i Włoszech. Jak podaje LinkedIn, Google znajduje się na samym szczycie globalnej listy najatrakcyjniejszych miejsc pracy[5] – każdego roku zgłaszają się do nas ponad dwa miliony kandydatów – pochodzą z całego świata i reprezentują wszelkie możliwe zawody. Spośród wszystkich tych chętnych przedsiębiorstwo zatrudnia tylko kilka tysięcy nowych pracowników rocznie[6], co sprawia, że zdobycie posady w Google’u jest 25 razy trudniejsze niż dostanie się na studia na Harvard[7], Yale[8] czy Princeton[9].

Wszystkie te lata spędzone przeze mnie w Google’u wcale nie okazały się zawodowym samobójstwem – mogę raczej porównać ten okres do szalonego spływu górskiego pełnego eksperymentów i kreatywnego działania. Ta eskapada bywała wyczerpująca, innym razem wywoływała frustrację, ale zawsze prowadziła naprzód, ku tworzeniu środowiska, w którym nie brakuje celów, swobody i innowacyjności. Ta książka jest opowieścią o tym, jak spoglądamy na naszych pracowników, czego nauczyliśmy się przez ostatnie 15 lat i co ty możesz zrobić, by zacząć stawiać ludzi na pierwszym miejscu i odmienić swoje życie.

[1] US Bureau of Labor Statistics, Charts from the American Time Use Survey, ostatnia modyfikacja: 23 października 2013, www.bls.gov/tus/charts/.

[2] John A. Byrne, How Jack Welch Runs GE, „BusinessWeek”, 8 czerwca 1998, www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

[3] Źródło: prywatne rozmowy autora, 2006, 2007.

[4] Oto słowa, w jakich Will Oremus, dziennikarz tworzący artykuły na temat technologii dla magazynu internetowego „Slate”, podsumował to, jak rewolucyjną usługą był w swoim czasie Gmail: „Po 10 latach konkurencja Google’a skopiowała rozwiązania oferowane przez Gmail w takim stopniu, że ciężko nam sobie przypomnieć, jakim koszmarem było korzystanie z poczty elektronicznej za pośrednictwem interfejsu WWW, zanim pojawił się Gmail. Strony pozwalające odbierać i wysyłać wiadomości były toporne i ładowały się powoli, mechanizmy wyszukiwania – fatalne, a do tego wszędzie szerzył się spam. Nie można było grupować wiadomości w wątki. Dostępna przestrzeń dyskowa była bardzo niewielka, a jeżeli komuś już jej zabrakło, musiał spędzić wiele godzin na kasowaniu starych wiadomości lub wykupić u dostawcy dodatkowe megabajty. Gmail nie korzystał ze starego, dobrego HTML-a, ale bazował na technologii AJAX i dowiódł, że aplikacje webowe mogą działać tak samo sprawnie jak tradycyjne programy. Ta usługa pokazała nam również potęgę przechowywania danych w chmurze”, 1 kwietnia 2014, http://www.slate.com/blogs/future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the_google_april_fool_s_joke_that_changed_tech_history.html.

[5] James Raybould, Unveiling LinkedIn’s 100 Most In Demand Employers of 2013, LinkedIn (oficjalny blog), 16 października 2013, http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveiling-linkedins-100-most-indemand-employers-of-2013/.

[6] Liczba nowych pracowników zatrudnianych przez Google’a zmienia się z roku na rok.

[7] Harvard Admitted Students Profile, Uniwersytet Harvarda, dostęp: 23 stycznia 2014, college.harvard.edu/admissions/admissions-statistics.

[8] Yale Facts and Statistics, Uniwersytet Yale, dostęp: 23 stycznia 2014, http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET(2012-13)_3.pdf.

[9] Admission Statistics, statystyki dotyczące studiów na Uniwersytecie Princeton, dostęp: 23 stycznia 2014, http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/admission_statistics/.