Читать книгу Praca rządzi! - Laszlo Bock - Страница 9

Miliard godzin temu na świecie pojawił się przedstawiciel gatunku Homo sapiens.

Miliard minut temu narodziło się chrześcijaństwo.

Miliard sekund temu na rynek wprowadzono komputer osobisty marki IBM.

Miliard zapytań Google’a temu… rozpoczął się dzisiejszy poranek.

Hal Varian, główny ekonomista Google’a,

20 grudnia 2013

Choć Google obchodził w 2014 roku dopiero 16 urodziny, już od dłuższego czasu wpisuje się w naszą codzienność. Nie szukamy już informacji w internecie – zamiast tego staramy się coś „wyguglować”. Co minutę na YouTubie pojawia się ponad 100 godzin nowych materiałów wideo. Większość użytkowanych dziś telefonów komórkowych oraz tabletów wykorzystuje dostarczany przez Google’a darmowy i zaliczany do oprogramowania open sourceI system operacyjny Android, który pojawił się na rynku dopiero w 2008 roku. Sklep Google Play odnotował już ponad 50 miliardów pobrań rozmaitych aplikacji. Chrome, czyli wyszukiwarka open source stworzona w 2008 roku, by zapewnić internautom możliwość szybszego i bezpieczniejszego korzystania z zasobów globalnej sieci, ma ponad 750 milionów aktywnych użytkowników i przerodziła się w system operacyjny wykorzystywany przez laptopy Chromebook[10].

Tak naprawdę w Google’u dopiero zaczynamy sprawdzać, gdzie są granice naszych możliwości – pracujemy chociażby nad samosterującymi samochodami czy projektem Loon, który ma wykorzystywać specjalne balony, by zapewniać dostęp do internetu w najodleglejszych zakątkach naszego globu. Wśród rozwijanych przez nas innowacji znajdują się zarówno nadające się do noszenia produkty elektroniczne takie jak Google Glass, dzięki którym internet stapia się z rzeczywistością za sprawą niewielkiego obiektywu umieszczonego przed prawym okiem (przygotowujemy też wersję dla osób leworęcznych), jak i inteligentne soczewki kontaktowe pozwalające cukrzykom monitorować poziom glukozy we krwi.

Każdego roku na naszych kampusach rozsianych po całym świecie pojawiają się dziesiątki tysięcy gości – są wśród nich działacze społeczni, biznesmeni, licealiści, studenci, dyrektorzy przedsiębiorstw, celebryci, przedstawiciele władz oraz reprezentanci rodzin królewskich. Oczywiście, zaglądają do nas również przyjaciele i członkowie naszych rodzin, którzy zawsze chętnie wpadną na darmowy lunch. Wszyscy pytają, jak zarządzamy naszą firmą i jak działa Google. Jaka jest nasza kultura organizacyjna? Jakim cudem udaje się nam skupić na pracy w obliczu wszystkich tych rzeczy, które odciągają naszą uwagę? Skąd bierzemy nowatorskie pomysły? Czy osoby zatrudnione w naszej firmie naprawdę mogą przeznaczać 20% czasu spędzanego w pracy na robienie tego, na co mają ochotę?

Nawet nasi pracownicy (określający samych siebie mianem „googlersów”) zastanawiają się czasami, dlaczego robimy pewne rzeczy w taki, a nie inny sposób. Z jakiego powodu przeznaczamy tyle czasu na rekrutację kadr? Dlaczego proponujemy pracownikom właśnie takie dodatkowe korzyści, a nie coś innego?

Ta książka jest moją próbą odpowiedzi na te pytania.

Google nie należy do przedsiębiorstw, w których obowiązują liczne kodeksy postępowania i rozmaite regulaminy, a zatem nie prezentuję w tym tekście oficjalnego stanowiska firmy. To, co tutaj opisuję, to raczej moje spojrzenie na to, jak i dlaczego funkcjonuje Google: jest to opinia bazująca na tym, jak przedstawia się w moim przekonaniu specyfika ludzkiej natury (i co mówią na ten temat najnowsze badania z dziedziny ekonomii behawioralnej i psychologii). To dla mnie zaszczyt i przyjemność, że jako wicedyrektor działu People Operations mogę wraz z tysiącami innych pracowników firmy wpływać na życie googlersów.

Pierwszy raz tytuł najlepszego pracodawcy w Stanach Zjednoczonych Google zdobył rok po tym, jak zacząłem tam pracować (ta nagroda nie była bynajmniej rezultatem moich działań, ale można powiedzieć, że wykazałem się niezłym wyczuciem czasu). Fundatorzy nagrody, czasopismo „Fortune” oraz instytut Great Place to Work, zaprosili mnie do udziału w panelu dyskusyjnym wraz z Jackiem DePetersem, wicedyrektorem do spraw obsługi klienta w firmie Wegmans – liczącej wówczas 84 placówki sieci sklepów spożywczych działającej w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. To przedsiębiorstwo przez 17 lat z rzędu zdobywało miejsce na liście najlepszych pracodawców według czasopisma „Fortune”, w 2005 roku zwyciężyło w tej rywalizacji i od tego czasu niemal co roku plasuje się w czołowej piątce rankingu[11].

Pomysł postawienia nas obok siebie na scenie wynikał nie tylko z chęci zaprezentowania różnych filozofii dotyczących zarządzania, chodziło też o pokazanie, że istnieje więcej sposobów, dzięki którym firma może się przemienić we wspaniałego pracodawcę. Wegmans to prywatne, działające lokalnie przedsiębiorstwo zajmujące się sprzedażą detaliczną i funkcjonujące w branży, w której przeciętna marża zysku to 1%. Większość pracowników tej sieci to miejscowi, którzy najczęściej zakończyli edukację na szkole średniej. Przedsiębiorstwo Wegmans istnieje od 1916 roku i zawsze było interesem rodzinnym. Ja reprezentowałem z kolei firmę liczącą sobie wówczas raptem dziewięć lat – spółkę akcyjną zajmującą się globalnymi technologiami, wykazującą się przeciętnie marżą zysku na poziomie 30% i rekrutującą na całym świecie pracowników posiadających nierzadko wiele tytułów doktorskich. Trudno wyobrazić sobie dwie firmy, które różniłyby się od siebie bardziej niż Google i Wegmans.

Z zaskoczeniem odkryłem jednak, że nasze przedsiębiorstwa więcej łączy, niż dzieli.

Jack wyjaśnił, że Wegmans stosuje praktycznie te same zasady co Google: „Nasz dyrektor generalny Danny Wegman twierdzi, że kierowanie się głosem serca pozwala stworzyć przedsiębiorstwo, które odnosi później sukcesy. Nasi pracownicy czerpią z tej koncepcji mnóstwo sił i dają z siebie wszystko, by żaden klient nie wyszedł z naszych sklepów niezadowolony. Trzymamy się tej zasady, by wraz z naszym personelem zawsze podejmować słuszne decyzje, bez względu na koszty”.

Wegmans zapewnia swoim pracownikom pełną swobodę, jeśli chodzi o metody pozwalające dbać o satysfakcję klientów. W 2013 roku firma rozdzieliła wśród zatrudnionych stypendia warte w sumie 5,1 miliona dolarów[12], pomogła również otworzyć własną cukiernię jednej z pracownic, bo jej wypieki były wyjątkowo pyszne.

Z czasem dotarło do mnie, że firmy takie jak Wegmans czy Google nie są osamotnione w prezentowanym przez siebie podejściu. Grupa Brandix ze Sri Lanki zajmuje się produkcją odzieży i posiada ponad 40 zakładów w swoim kraju, a także liczne ośrodki produkcyjne w Indiach i Bangladeszu. Ishan Dantanarayana, dyrektor działu zarządzania zasobami ludzkimi w tym przedsiębiorstwie, powiedział mi, że celem firmy jest „inspirowanie kobiet podejmujących pracę” poprzez zachęcanie ich do tego, by „były sobą i w pełni wykorzystywały swój potencjał”. Oprócz tego, że każda zatrudniona tam osoba może bez trudu porozmawiać z dyrektorem generalnym i członkami zarządu, koncern zapewnia również ciężarnym pracownicom żywność i leki, oferuje szkolenia pozwalające zdobywać podczas pracy wiedzę, a na dodatek uczy zainteresowanych przedsiębiorczości i pomaga im zakładać własne firmy. We wszystkich zakładach należących do grupy Brandix powstają rady pracownicze, dzięki czemu każdy tam zatrudniony może wpływać na rozwój przedsiębiorstwa. Firma funduje także stypendia dla dzieci swojego personelu i oferuje dodatkowe przywileje socjalne. Dba również o rozwój społeczności lokalnych, między innymi za pośrednictwem programu Care for Water – Care for Women, wspierającego budowanie studni w wioskach, z których pochodzą kobiety zatrudnione w zakładach należących do grupy. „Te działania pozwalają podnieść status społeczny naszych pracownic, a równocześnie zapewniają im dostęp do czystej wody, o którą tak trudno w naszym kraju”.

Wszystkie te wysiłki sprawiły, że Brandix stał się drugim co do wielkości eksporterem w kraju i zdobył szereg nagród przyznawanych za zapewnianie zatrudnionym dogodnych warunków w miejscu pracy, zaangażowanie w rozwój społeczności lokalnych oraz działania na rzecz środowiska naturalnego. Ishan wyjaśnił kiedyś funkcjonowanie mechanizmu kryjącego się za tymi posunięciami: „Gdy osoby zatrudnione w firmie ufają zarządowi, stają się ambasadorami marki i zapoczątkowują proces przemian w swoich rodzinach, społecznościach i środowisku. Zwrot nakładów towarzyszących dbaniu o przedsiębiorstwo zachodzi automatycznie w postaci większej produktywności, rozwoju firmy oraz zadowolenia klientów”.

Warto zestawić podejście grupy Brandix z mentalnością, która wyszła na jaw przy okazji zawalenia się 4 kwietnia 2013 roku budynku Rana Plaza w Bangladeszu. W ośmiopiętrowym gmachu znajdowały się pięć zakładów produkujących odzież, bank oraz kilka sklepów. Dzień przed tragedią wszystkie osoby przebywające w budynku zostały ewakuowane, gdyż na ścianach dostrzeżono pęknięcia. Następnego dnia bank i sklepy nie pozwoliły zatrudnionym podjąć obowiązków, z kolei firmy odzieżowe nakazały swojemu personelowi wrócić do pracy. W katastrofie straciło życie ponad 1100 osób, w tym dzieci, które przebywały w firmowym żłobku[13].

Gdy przyjrzymy się amerykańskim realiom, na myśl przychodzi wprowadzony do kin w 1999 roku film Życie biurowe, prezentujący w krzywym zwierciadle fikcyjną firmę informatyczną oraz panujące w niej bezsensowne rytuały i biurokrację. Ten obraz stał się przebojem, gdyż widzowie bez najmniejszego trudu rozpoznawali przedstawione tam zjawiska. Oto, jak bohater tego filmu, programista Peter Gibbons, opisywał swoją pracę podczas spotkania ze specjalistą od hipnozy:

Peter: Siedząc dziś w swoim boksie biurowym, zdałem sobie sprawę z tego, że odkąd zacząłem pracować, każdy dzień jest gorszy od poprzedniego. To oznacza, że każdy kolejny dzień jest najgorszym dniem w moim życiu.

Dr Swanson: Czy to dotyczy również dzisiejszego dnia? Czy dziś też przeżywasz najgorszy dzień w swoim życiu?

Peter: Owszem.

Dr Swanson: Kurczę, niezły obłęd[14].

Pomyślałem o tych skrajnie odmiennych przykładach, gdy skontaktowała się ze mną dziennikarka CNN International, prosząc o napisanie artykułu na temat kierunku, w którym będzie się rozwijał świat pracy. W przekonaniu mojej rozmówczyni model stosowany przez firmy takie jak Google – zapewniający pracownikom mnóstwo swobody i określany przeze mnie mianem podejścia oferującego dużą dozę wolności – stanowi przykład tego, co czeka nas w kolejnych latach. Zarządzane odgórnie systemy bazujące na sztywnym i hierarchicznym kierowaniu personelem (a więc środowiska oferujące niewiele wolności) już wkrótce powinny odejść w zapomnienie.

Być może pewnego dnia faktycznie do tego dojdzie, ale czy wydarzy się to w najbliższej przyszłości? Nie byłbym tego wcale taki pewien. Styl zarządzania zapewniający niewiele swobody i bazujący na wydawaniu rozkazów jest popularny, ponieważ przynosi korzyści ekonomiczne i nie wymaga zbyt wielkiego wysiłku, a inne rozwiązania wywołują przerażenie wśród większości osób zajmujących stanowiska kierownicze. Całkiem łatwo jest kierować zespołem, który robi to, co mu się każe. Co by się jednak działo, gdyby pojawiła się konieczność wyjaśniania tym ludziom, dlaczego mają podjąć takie, a nie inne działania? Przecież chwilę później trzeba będzie podjąć dyskusję na temat tego, czy jest to najlepszy sposób postępowania. Co się stanie, jeśli podwładni się ze mną nie zgodzą i nie będą chcieli robić tego, czego od nich oczekuję? Czy nie wyjdę na idiotę, jeżeli okaże się, że nie mam racji? Przecież szybszym i skuteczniejszym rozwiązaniem jest powiedzieć podwładnym, co mają robić, a potem dopilnować tego, by wykonywali instrukcje, prawda?

Tak się składa, że powyższe założenie jest błędne. Najbardziej utalentowani pracownicy na tej planecie stają się coraz bardziej mobilni, tworzą dzięki nowym technologiom coraz bardziej rozbudowane społeczności, a co najważniejsze, pracodawcom coraz łatwiej dotrzeć do tych osób. Ta globalna kadra chce pracować w firmach oferujących dużą dozę wolności i chętnie będzie się przenosić do takich właśnie przedsiębiorstw. Pracownicy szczebla kierowniczego, którzy zdołają zapewnić podwładnym właściwe środowisko, będą zatem przyciągać najwybitniejsze talenty z całego świata.

Stworzenie takiego miejsca pracy jest jednak sporym wyzwaniem, ponieważ sama koncepcja władzy leżąca u podstaw zarządzania stoi w opozycji do wolności. Pracownicy są uzależnieni od swoich przełożonych i chcą ich zadowolić. Skupianie się na zapewnieniu satysfakcji zwierzchnikowi oznacza, że trudno ci będzie wdać się w szczerą dyskusję z kimś takim. Jeżeli nie uda ci się z kolei zadowolić przełożonego, możesz się zacząć zmagać ze strachem lub poczuciem urazy. Niemniej, twój szef jest odpowiedzialny za to, czy osiągniesz określone wyniki. Ten węzeł gordyjski złożony z rozmaitych dążeń i emocji (zarówno tych zakomunikowanych w jasny sposób, jak i tych przemilczanych) sprawia, że nikt nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału.

Podejście stosowane przez Google’a ma za zadanie przeciąć ten supeł. Świadomie odbieramy zwierzchnikom władzę nad pracownikami. Oto przykłady decyzji, których przełożony nie może podejmować wedle własnego uznania:

 kogo zatrudnić,

 kogo zwolnić,

 jak ocenić czyjąś wydajność,

 jaka powinna być wysokość podwyżki, premii lub przydziału akcji w wypadku danego pracownika,

 komu przyznać nagrodę za wybitne osiągnięcia w zarządzaniu,

 kogo nagrodzić awansem,

 w którym momencie kod osiąga na tyle wysoką jakość, by można go było włączyć do naszej bazy oprogramowania,

 jak powinien ostatecznie wyglądać dany produkt i kiedy ma trafić na rynek.

Tego rodzaju kwestie są rozstrzygane przez grupę współpracowników, komitet lub powołany w tym celu niezależny zespół. Wielu menedżerów rozpoczynających karierę w naszej firmie spogląda na te zasady z ogromną niechęcią. Co więcej, nawet gdy zrozumieją już reguły rządzące procesem rekrutacji, nadchodzi czas przydzielania awansów, a oni nie potrafią pojąć tego, że nie będą mogli samodzielnie decydować o przeniesieniu na wyższe stanowiska ludzi, których uważają za swoich najlepszych podwładnych. Problem polega na tym, że różne osoby mogą przyjmować odmienne kryteria pozwalające określić czyjąś przynależność do grupy najcenniejszych pracowników. Może się również zdarzyć sytuacja, w której najgorsza osoba z twojego działu będzie lepsza od najbardziej wartościowego z moich podwładnych, a zatem należałoby awansować cały twój zespół i zrezygnować z nagradzania w ten sposób mojego. Jeśli podejmujesz starania, by stosować jak najsprawiedliwsze podejście w obrębie całej firmy (co z kolei sprawia, że pracownicy darzą swoją organizację większym zaufaniem, a wszelkie nagrody stają się bardziej wartościowe), kadra kierownicza musi zrezygnować ze swojej władzy i dopuścić do sytuacji, w której osiągnięcia będą oceniane w kontekście wyników notowanych w innych działach.

Czym zajmuje się przełożony, który nie dysponuje już swoimi tradycyjnymi atrybutami, czyli kijem i marchewką? Może się skupić na jedynej rzeczy, która mu jeszcze została. Eric Schmidt, prezes zarządu w naszej firmie, twierdzi, że „menedżerowie służą swoim zespołom”. Podobnie jak w każdej innej firmie, u nas też zdarzają się wyjątki czy też porażki, ale typowym sposobem zarządzania w Google’u jest system, w którym przełożony nie zajmuje się rozdzielaniem kar i nagród, ale koncentruje się na usuwaniu przeszkód i zapewnianiu swoim podwładnym inspiracji. Jeden z naszych prawników opisał swoją szefową Terri Chen takimi oto słowami: „Na pewno pamiętasz tę scenę z filmu Lepiej być nie może, gdy Jack Nicholson mówi do Helen Hunt: »Sprawiasz, że chcę być lepszym człowiekiem«. Dokładnie tak samo się czuję, będąc podwładnym Terri. Ona sprawia, że chcę być lepszym googlerem, rzecznikiem patentowym i człowiekiem. Mało tego – moja szefowa wspiera mnie w tych staraniach!”. To swoisty paradoks, ale chcąc dotrzeć do sedna wspaniałego zarządzania podwładnymi, należy odrzucić wszystkie narzędzia, po które najchętniej sięga kadra menedżerska.

Dobra wiadomość jest taka, że zasady stosowane przez Google’a można wdrożyć w każdym miejscu pracy. Richard Locke z MIT udowodnił, że da się to zrobić nawet w przemyśle odzieżowym[15]. Ów naukowiec porównał dwie meksykańskie fabryki produkujące podkoszulki dla Nike. Zakład A zapewniał pracownikom więcej wolności, prosił ich o pomoc w określeniu założeń produkcyjnych, sugerował im łączenie się w zespoły, pozwalał im decydować o organizacji pracy i umożliwiał wstrzymywanie produkcji w razie pojawienia się problemów. W fabryce B rygorystycznie kontrolowano to, co działo się w firmie, zmuszano personel do realizowania przypisanych mu zadań i tworzono reguły dotyczące tego, jak i kiedy należy pracować. Porównanie tych dwóch zakładów wykazało, że pracownicy pierwszego z nich osiągali niemal dwukrotnie wyższą wydajność (w fabryce A każdy zatrudniony wytwarzał średnio 150 podkoszulków na dobę, w fabryce B – 80), więcej zarabiali, a do tego wytworzenie każdego T-shirtu było tam o 40% tańsze (w zakładzie A kosztowało 11 centów, a w zakładzie B – 18).

Do podobnych wniosków doszli doktor Kamal Birdi z Uniwersytetu Sheffield i sześciu innych badaczy, którzy poddali analizie zmiany w wydajności zachodzące na przestrzeni 22 lat w 308 firmach. Wszystkie te przedsiębiorstwa stosowały tradycyjne programy operacyjne – na przykład kompleksową kontrolę jakości czy zarządzanie zapasami zgodnie z techniką JIT (just-in-time). Birdi stwierdził, że w wypadku niektórych firm takie działania pozwalały zwiększyć skuteczność pracy, ale po uśrednieniu wyników notowanych we wszystkich badanych przedsiębiorstwach „nie odnotowano ogólnego wpływu takiego postępowania na wydajność”. Innymi słowy, nie udało się znaleźć dowodów na to, że którykolwiek z takich programów stanowił niezawodny sposób na poprawę efektywności.

Co pozwalało zatem osiągać lepsze wyniki? Wydajność wzrastała tylko wtedy, gdy firmy wdrażały programy wzmacniające pozycję pracowników (na przykład odbierając kadrze menedżerskiej władzę związaną z podejmowaniem decyzji i przekazując ją pojedynczym osobom lub zespołom), zapewniały zatrudnionym możliwość zdobywania wiedzy, która nie była im niezbędna podczas wykonywania ich obowiązków, kładły nacisk na pracę zespołową (przyznając poszczególnym grupom większą niezależność i pozwalając im samodzielnie dbać o ich funkcjonowanie) lub stosowały jakieś połączenie tych trzech rozwiązań. Te czynniki „przekładały się średnio na dziewięcioprocentowy wzrost wartości dodanej generowanej przez pracownika biorącego udział w naszych badaniach”. Najkrócej rzecz ujmując, wydajność przedsiębiorstw rosła tylko wtedy, gdy firmy zapewniały ludziom więcej swobody[16].

Nie mam zamiaru twierdzić, że podejście Google’a jest idealne, nie będę też udawał, że nie popełnialiśmy błędów. Nam również przytrafiały się wpadki, o czym przeczytasz w rozdziale 13. Jestem przygotowany na to, że prezentowane przeze mnie argumenty i przykłady będą wzbudzać w niektórych zdrową dozę sceptycyzmu. Na swoją obronę mogę jedynie napisać, że to autentyczny obraz tego, jak wszystko działa w Google’u, i to właśnie te zasady sprawiają, iż nasza firma funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Podobne rozwiązania sprawdzają się także w firmach takich jak Brandix i Wegmans oraz dziesiątkach innych organizacji czy zespołów, zarówno dużych, jak i małych.

Kiedyś wygłaszałem w Chicago prelekcję na temat kultury organizacyjnej Google’a; przemawiałem do grupy osób kierujących działami human resources w lokalnych firmach. Gdy skończyłem przemówienie, jeden ze słuchaczy wstał i z szyderczym uśmiechem stwierdził: „To wszystko świetnie się sprawdza w wypadku Google’a. Dysponujecie dużymi marżami zysku i możecie sobie pozwolić na tak dobre traktowanie pracowników. My nie mamy jednak takich możliwości”.

Chciałem wyjaśnić, że większość naszych działań pochłania bardzo niewiele środków lub wręcz nie kosztuje nas ani centa. Dodam też, że nawet w okresach, w których firma nie może sobie pozwolić na podwyżki dla pracowników, wciąż można walczyć o lepsze wykonywanie własnej pracy i zapewnianie ludziom większego zadowolenia. Tak naprawdę to właśnie w czasie kryzysu podejście do pracowników nabiera szczególnego znaczenia.

Zanim jednak zdołałem cokolwiek powiedzieć, do dyskusji wtrącił się ktoś inny: „Co masz na myśli? Przecież wolność jest za darmo. Wszyscy możemy zacząć postępować w taki sposób”.

Miał rację.

Wszystko, czego potrzeba, to wiara w to, że ludzie z samej swojej natury są dobrzy. Trzeba mieć także na tyle dużo odwagi, by traktować pracowników jak właścicieli, a nie jak maszyny. Maszyny wykonują swoją pracę, a właściciele robią z kolei wszystko, co konieczne, by ich firmy i zespoły odnosiły sukcesy.

Ludzie spędzają w pracy większą część swojego życia, ale wykonywanie obowiązków zawodowych jest dla wielu z nich przykrą koniecznością – środkiem do celu. Wcale nie musi tak być.

Nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania, ale dokonaliśmy fascynujących odkryć dotyczących tego, jak najskuteczniej znajdować wartościowych pracowników, a potem wspierać ich rozwój i zatrzymywać ich na posadach w środowisku przesyconym wolnością, kreatywnością i zabawą.

Metody, które przyczyniły się do sukcesu Google’a w zarządzaniu kadrami, można stosować w małych i dużych firmach – mogą tego dokonać zarówno zwyczajni pracownicy, jak i dyrektorzy generalni. Nie każde przedsiębiorstwo będzie w stanie zaoferować zatrudnionym dodatkowe świadczenia w rodzaju darmowych posiłków, ale wszyscy mogą powielać rozwiązania odpowiedzialne za powodzenie Google’a.

[10] Źródło: Google.

[11] Fortune’s 100 Best Companies to Work For®, instytut Great Place to Work, dostęp: 23 stycznia 2014, http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/fortunes-100-best-companies-to-work-for/441-2005.

[12] Wegmans Announces Record Number of Employee Scholarship Recipients in 2012, Wegmans, 7 lipca 2012, https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/PressReleaseDetailView?productId=742304&storeId=10052&catalogId=10002&langId=-1.

[13] Sarah Butler, Saad Hammadi, Rana Plaza Factory Disaster: Victims Still Waiting for Compensation, theguardian.com, 23 października 2013, http://www.theguardian.com/world/2013/oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.

[14] Życie biurowe, reż. Mike Judge, 1999.

[15] Richard Locke, Thomas Kochan, Monica Romis, Fei Qin, Beyond Corporate Codes of Conduct: Work Organization and Labour Standards at Nike’s Suppliers, „International Labour Review” 2007, nr 1–2(146), s. 21–40.

[16] Kamal Birdi, Chris Clegg, Malcolm Patterson, Andrew Robinson, Chris B. Stride, Toby D. Wall, Stephen J. Wodd, The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study, „Personal Psychology” 2008, nr 68, s. 467–501.

I Open source to oprogramowanie, które jest powszechnie dostępne i może być modyfikowane. Oferowany przez firmę Amazon czytnik e-booków Kindle wykorzystuje na przykład zmodyfikowaną wersję Androida.