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PRÓLOGO

Conocí el Dr. Leonardo Glikin cuando actuamos juntos como expositores en algunos seminarios en Argentina, invitados por la Fundación Banco Credicoop. Y desde el primer contacto aprecié y me identifiqué con su trabajo, valores y metodología.

Por esta razón acepté de muy buen grado su invitación para escribir el Prólogo de este libro sobre un ámbito que nos acerca, que es la empresa Pyme en general, y la Empresa de Familia en particular..

Por lo tanto, me presento a Ud. estimado lector: Soy Renato Bernhoeft, brasileño, fundador - 1975 - y actual presidente de höft Consultoria Societária, de São Paulo.

He escrito 16 libros sobre Empresas Familiares; Administración y Calidad de Vida.

Consecuente con el tema, encaminé mi proceso de sucesión desde el año 2000, razón por la cual vivo una etapa de reinventarme como persona y empresario.

Y esta búsqueda llamó la atención del Dr. Gilkin, cuando pensó en muchos de los fundadores de las PyMEs argentinas.

Seguramente, el Dr. Glikin me invitó a prologar este libro porque sabe que trato de mantener coherencia entre lo que predico y lo que hago en mi propia vida.

¿Y qué predico?

Que los emprendedores son personas muy especiales, que se destacan de los demás por su habilidad para descubrir oportunidades donde la gran mayoria apenas ve problemas.

Considero que demuestran gran determinación y fuerte capacidad para correr riesgos, manteniendo alta motivación para afrontar los retos naturales de quien empieza de muy pequeño, pero con grandes sueños.

Pero, exactamente por estas caracterísitcas, que son fundamentales para el inicio de un negocio, este mismo emprendedor presenta dificultades para soltar su “criatura” y permitir que ella siga con vida propia, claro que, en la etapa siguiente, en manos de otros lideres que, con seguridad, tienen características bastante distintas del fundador.

Vale registrar que dar continuidad es muy distinto a crear algo: exige otras habilidades y estilo de liderazgo.

Para los fundadores, el proceso de sucesión guarda cierta similitud con los desafíos que afrontaron para preparar a sus hijos. Es que los buenos padres educan a sus hijos para la vida, y no para ellos mismos. Los fundadores deben comprender que crean empresas para que sobrepasen su propia existencia, y para el mercado. En caso contrario, se van a llevar la empresa a la tumba, junto con ellos.

Algunos fundadores declaran que la empresa es su “hijo preferido...” Quizás esto se deba a que mantienen la falsa sensación de que ellos la crearon solos, a diferencia de los hijos, que, para ser concebidos, necesitaron de dos: el padre y la madre.

Por esta razón, buena parte de los procesos de sucesión y continuidad de la empresa Pyme, familiar o no, fracasan. En la medida en que los fundadores no imaginan la empresa sin ellos, tienen dificultad para encontrar otras formas de seguir contribuyendo al futuro de la empresa, que, a veces, podría estar más protegida y mejor continuada en manos de terceros. .

En muchos casos, los fundadores no logran establecer un proyecto de vida – personal y profesional – para una nueva etapa de su vida, en la cual el poder que tenían mientras manejaban su negocio tiene que ser sustituido por otras fuentes de realización y nuevas formas de ejercer el mando.

Predico, también, que los fundadores no se jubilan y mucho menos se van a dedicar todo el resto de su vida a no hacer nada, como se estuvieran en unas vacaciones permanentes.

Y con los actuales índices de longevidad, con mejor calidad de vida, muchos de estos lideres vivirán por más tiempo. Y, durante ese tiempo, no pueden perder su autoestima, amor a la vida y capacidad de seguir realizando.

Uno de los grandes retos para vivir más es que tendremos que reinventarnos muchas veces a lo largo de toda la vida. Y en el caso de los fundadores esto es aún más importante.

Entre las experiencias prácticas que tenemos en este tema existen casos muy exitosos en que fundadores crearon nuevos negocios; se dedicaron a la vida de relaciones de forma muy intensa; buscaron posiciones políticas; crearon instituciones de responsabilidad social; iniciaron fundaciones de apoyo a la comunidad como forma de retribuir lo que recibieron de la misma, etc.

Lo importante es que esta nueva actividad, aún ejercida con una dedicación de tiempo más flexible, tiene que representar un reto y crear todas las condiciones para la continuidad del ejercício de poder.

El caracter práctico y amplio de esta obra del conocido abogado y consultor de empresas y familias, Leonardo J. Gilkin, es una contribución importante para empresarios y sus familiares en el tratamiento del tema.

De forma muy especial quiero destacar el contenido del libro, que toma en consideración la realidad vivida por los pequeños – y también grandes – empresarios argentinos. La mayor parte de la literatura que disponemos en Latinoamérica todavía viene de otras realidades y culturas, por lo que un libro que refleje nuestra realidad es siempre bienvenido. .

Recomiendo leer con atención cada capítulo. Pero, mas que nada, discutir cada tema con la familia.

Esto es todavía más sensible en los casos de las empresas multifamiliares – donde los socios de la primera generación no tienen vínculo familiar entre sí. O sea, son distintas culturas familiares donde los herederos no tuvieron la libertad de escojerse como futuros socios.

El Dr. Leonardo no propone recetas milagrosas, sino que hace provocaciones para que cada familia empresaria trate de analizar su realidad.

Y este es un gran valor para una obra de esta naturaleza, que permite pensar las maneras de generar un proyecto personal para asegurar la sucesión de la actual generación, y la continuidad de la empresa.

Renato Bernhoeft