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Capítulo 4

LAS DIFICULTADES A SUPERAR

“Con las dificultades no se negocia. O las superas, o te derrotan”.

(frase que ilustra un poster, donde un niño intenta atarse los cordones de las zapatillas)

- Aquí está la carpeta del seminario al que asistimos todos los directivos de la empresa en 2006 -, dice Diana, convencida de que eso le otorga algún título prestigioso en relación con el conocimiento de los problemas en su empresa.

Sin embargo, en muchos casos es al revés: quienes circulan de seminario en seminario, quienes hacen sesudos cursos acerca de la problemática de la empresa y la familia, corren el riesgo de alejarse cada vez más de una solución porque, al conocer intelectualmente lo que en realidad deberían experimentar como vivencia personal, se van encalleciendo, y, por lo tanto, corren el riesgo de ir perdiendo la capacidad para enfrentar y resolver su propia problemática.

Es como si alguien que presenta síntomas de enfermedad, en lugar de consultar al médico navegara por Internet para encontrar todo lo que se dice acerca de esa clase de padecimientos. Por más que investigue, no va a lograr curarse con información, sino, exclusivamente, con el tratamiento adecuado.

Las dificultades para encarar el proceso de exiting suelen tener diferentes orígenes.

Veamos algunas de ellas.

Dificultad para fijar objetivos financieros

En países en los que se vivieron situaciones de inestabilidad, por alta inflación, fuertes recesiones, cambios de rumbo económico, etc., suele quedar un resabio, aun después de muchos años de vividos esos eventos: es muy difícil fijar los objetivos financieros.

La sensación de que todo puede cambiar por un golpe de suerte – o de mala suerte – hace que, para muchos, sea difícil determinar cuánto pretenden ganar en el próximo ejercicio, o cuántas personas deberían incorporarse al plantel de recursos humanos.

A ello se suma una imprecisión generalizada cuando se habla de dinero: suele decirse “mucho” o “poco”, pero sin cuantificar, lo que hace más difícil pensar proyecciones y soluciones para el futuro.

Esta dificultad para encarar lo financiero complica el proceso de exiting, dado que las necesidades financieras futuras quedan en una nebulosa, con la que se hace muy difícil tomar previsiones y fijar pautas de ingresos.

Un caso de estudio

Juan Manuel percibía que la empresa se le había ido de las manos, con gastos que superaban los ingresos, y esta situación lo llenaba de angustia.

Por lo tanto, tenía toda su energía en tratar de reducir gastos, tanto en la empresa como a nivel personal

Sin embargo, se trataba de un objetivo de difícil cumplimiento, ya que, por el grado de desarrollo de su empresa, le resultaba imprescindible acometer determinadas acciones urgentes. En particular, se veía en la necesidad de invertir en un nuevo software de administración, y en un costoso proceso de consultoría.

Juan Manuel decía que su empresa estaba atravesando graves problemas económicos que la llevarían a tener que recurrir a préstamos por más de un millón de dólares.

Al comparar esos valores con los ingresos corrientes de la empresa del último año, Juan Manuel entraba en pánico: no veía la manera de pagar esos créditos.

Esta sensación de malestar lo llevó a tratar el tema con un consultor externo, quien le propuso, antes de imaginar cualquier solución frente al endeudamiento, entender cómo se había llegado a esa situación, lo que quizás permitiría encontrar el mecanismo para revertirla.

Así fue como Juan Manuel identificó que las dificultades se habían originado por un nuevo negocio que estaba encarando su empresa agrícolo-ganadera: la preparación de unos campos inundables, de escaso valor, para convertirlos en una plantación de arroz.

A ello se sumaba la decisión de no vender ganado debajo de determinado peso.

La empresa no había confeccionado el plan de negocios de la plantación de arroz, ni del negocio de engorde de ganado. Por eso, no había una proyección de los fondos que ingresarían a partir del año siguiente, cuando ambos proyectos comenzaran a dar sus frutos.

Es decir que Juan Manuel había incurrido en una práctica equivocada, al comparar su endeudamiento total, con los ingresos y el patrimonio de hoy, sin computar los ingresos proyectados para el futuro inmediato, de casi segura obtención.

Al confeccionar esos planes de negocio y las proyecciones correspondientes, la conclusión fue que el endeudamiento de US$ 1.000.000, que era vivido por Juan Manuel tan dramáticamente, llevaría a una capitalización de US$ 4.000.000.

El error en el análisis consistía en haber mirado la fotografía, es decir, la situación puntual en un momento determinado, y no la película completa.

“Eso mismo hacía mi padre −me dijo−. Y nos tenía a todos en pánico, porque nos hacía creer que en cualquier momento nos íbamos a fundir. Recién cuando se murió, nos dimos cuenta de que, en realidad, nos habíamos angustiado sin sentido, y que era más una cuestión de estilo personal que de realidad.”

El caso es muy interesante porque permite observar que sólo a partir de una crisis personal, Juan Manuel pudo identificar las características del enfoque de los negocios por parte de su padre, y, frente a la evidencia de la repetición, darse cuenta de que no era beneficiosa para pensar el futuro de la empresa.

Como los temas financieros no suelen hablarse públicamente, sino que se mantienen en reserva, todos estamos expuestos a manejarnos por prejuicios, o sobre la base de una conducta heredada, o influidos por un diagnóstico equivocado de nuestra realidad.

Se da la paradoja de que no se habla socialmente de lo financiero, pero todo el tiempo recibimos información (no siempre objetiva, no siempre desinteresada) que influye en nuestras decisiones.

Por lo tanto, el riesgo de tomar decisiones financieras equivocadas es muy grande.

La posibilidad de contar con una mirada externa respecto de lo financiero da a cada uno de nuestros proyectos mayor sustentabilidad, y permite que no nos quedemos sólo con nuestros propios juicios, sino que nos enriquezcamos en algo tan significativo para el futuro de la empresa y nuestro propio futuro, como son las finanzas.

En el caso de Juan Manuel, la sensación de pánico frente al mal diagnóstico de la realidad presente lo había llevado a postergar cualquier decisión de retiro de la empresa. Consideraba que no era posible retirarse en medio de semejante tormenta, cuando, en realidad, la empresa estaba creciendo, y ese momento era ideal para diferenciarse de la historia de su padre, y ceder el lugar a los sucesores sin necesidad de que éstos esperaran a la muerte de Juan Manuel para hacerse cargo de la empresa.

El riesgo de actuar como hipocondríaco

El caso de Juan Manuel tuvo final feliz: tomó conciencia de la realidad, y actuó en consecuencia.

Sin embargo, hay quienes se comportan de la misma manera que un hipocondríaco frente a una enfermedad imaginaria.

En estos casos, el empresario desestima categóricamente cualquier informe que no describa una catástrofe. ¿Cuáles son los argumentos?

“estos consultores de ahora… que creen que en este país se puede planificar”…

Ahora estamos más o menos bien, pero se rumorea que el Gobierno va a expropiar a nuestro mejor cliente, y ahí no sabemos qué puede pasar.

Sí, tenemos un flujo de fondo positivo, pero, ¿qué pasa si viene una recesión?.

Por supuesto, muchos de estos argumentos son dignos de un plan de contingencias, instrumento muy útil para enfrentar lo imprevisto.

Pero, expuestos al azar, y fuera de toda sistematización, la función de estos pensamientos terroríficos consiste en demostrar que las cosas siempre son más graves de lo que en la realidad son.

Una pregunta pertinente: ¿el hipocondríaco tiene miedo a morir, o en realidad tiene miedo a vivir?

De la misma manera: en la organización hipocondríaca, ¿el temor es a que les vaya mal, o a que les vaya bien?

Si lo que sostiene a una organización es el miedo permanente, tiene muy pocas posibilidades de sobrevivir y crecer de una manera sustentable.

Dificultad para aceptar la dimensión actual de la empresa.

“Nunca creímos que tuviéramos un negocio, o una empresa. Nosotros siempre pensamos que teníamos un buen trabajo”, dice uno de los hermanos González Álamo. líderes absolutos en su zona en el negocio de venta mayorista de electrodomésticos.

El principal problema de no asumir en toda su dimensión la empresa que realmente se tiene, es que tampoco se pueden adoptar las medidas para mejorarla, o para hacerla crecer.

Si simplemente creemos tener un buen empleo, nadie está con su mente preparada para las grandes decisiones estratégicas, o sea, aquellas que van a tener incidencia significativa en el largo plazo, y en el perfil futuro de la empresa.

Al comienzo, de la empresa sólo se obtenía no necesario para vivir (cuando se obtenía). La realidad actual, es que una parte importante de los beneficios se puede destinar a reinversión.

Pero, si el empresario no se da cuenta de esto, y cree que todavía está administrando el negocito de hace treinta años, corre el riesgo de perder el control real de la empresa, y también de desperdiciar muchas oportunidades de crecimiento.

Confusión entre capital y trabajo

Es posible que quien analiza su futuro, advierta que depende en elevada medida de los ingresos que recibe en la empresa, no ya como inversor o propietario, sino especialmente por su trabajo cotidiano.

Ocurre en muchas empresas que no se les da a los accionistas, inversores o dueños, los beneficios correspondientes en función de su capital. En definitiva, lo que tienen es un buen trabajo, pero no una inversión.

Esta confusión genera muchas consecuencias desalentadoras:

el titular no puede retirarse jamás, dado que vive de su trabajo y no de su capital. Por lo tanto, si no trabaja, no gana.

No se pueden adoptar medidas de inversión (que podrían multiplicar los beneficios de la empresa, o mejorar la calidad de vida de sus integrantes) dado que, como el capital no brilla (a través de su renta) cada oportunidad de inversión es percibida como un gasto.

La empresa no es atractiva para los integrantes de la siguiente generación, ni para un potencial comprador externo, dado que no rinde dividendos.

Imposibilidad de crecimiento (y de retiro)

En muchas empresas, la posibilidad de retiro del titular está intimamente vinculada a la posibilidad de crecimiento de la empresa, dado que, en el nivel de facturación y beneficios actual, no hay margen para que el titular se retire, y otra u otras personas queden a cargo de la operación.

Cuando esta es la situación, hay que replantearse los ingresos totales de la empresa, los beneficios que obtiene, y cómo los asigna.

A continuación, un cuestionario posible:

¿SABE UD. LA REAL SITUACIÓN ECONÓMICO-

FINANCIERA DE SU EMPRESA?

¿Cuál es la facturación total de la empresa?

¿Cuáles son sus beneficios, antes de impuestos e intereses? (Ganancias menos intereses e impuestos, fórmula denominada EBIT, por su sigla en inglés)

¿Cuáles son sus beneficios, si a la fórmula anterior también le deducimos deuda y amortizaciones? (esa fórmula se llama EBITDA)

¿Cómo se asignan los beneficios? (Reinversión, pago de dividendos, honorarios de directorio, etc.)

¿Qué mecanismos podrían utilizarse para mejorar los beneficios?

¿Cuál sería la inversión para lograrlo?

¿Cuál es la relación entre esa inversión y los resultados esperados?

¿En qué va a mejorar la situación de la empresa, en caso de que se realice esa inversión?

¿En qué va a mejorar la situación de los accionistas (propietarios) en caso de que se realice esa inversión?

¿Es posible reducir gastos?

¿En qué rubros, en qué cantidad?

¿Cuál sería el beneficio para la empresa de esa reducción de gastos?

¿Cuál sería el beneficio para los accionistas (propietarios) de esa reducción de gastos?

¿Cuáles serían las consecuencias, en términos de solidez de la empresa, ventas, etc., de esa reducción de gastos?

¿Cuáles serían las consecuencias, en términos de calidad de vida u otros rubros no cuantificables económicamente, de esa reducción de gastos?

En algunas circunstancias, la conclusión puede ser que al negocio le falta rentabilidad.

En otras, que la rentabilidad es la adecuada, pero hay un exceso de reinversión, que impide que cada propietario reciba una cantidad de dinero representativa del capital invertido.

En otros casos, la falta de una reinversión adecuada impide que la empresa crezca.

Según cuál sea la conclusión, serán diferentes las medidas a adoptar para lograr los resultados que se determinen.

Falta de ahorros u otras fuentes de ingresos

“Yo no me puedo retirar, ni voy a poder retirarme nunca”, dice Alberto.

A los 70 años, advierte que los únicos ahorros que había llegado a reunir en el pasado, se esfumaron en los tiempos del “corralito”. Y que, desde entonces, fue tan grande su desaliento que nunca más trató de retirar un dinero para tener un fondo propio.

Por lo tanto, retirarse de su librería significaría, para él, un abrupto descenso de su calidad de vida.

Para colmo, como las tasas internacionales de interés son muy bajas, el capital que necesitaría para estar tranquilo es tan grande, que le resulta inalcanzable.

Sin embargo, cada situación merece ser analizada en forma puntual.

Quizás, alguna estrategia muy particular para dejar el negocio (como, por ejemplo, obtener una renta vitalicia para sí y para su esposa) le brinde a Alberto la tranquilidad y seguridad necesarias para poder dejar de trabajar sin que se resienta su calidad de vida.

Pérdida de beneficios adicionales

Odio tener que estar en fila en el banco o llevar el auto a lavar por mí mismo. Hace por lo menos veinte años que de todo eso se venían ocupando en la empresa. Es una de las cosas que más extraño…

Muchos empresarios reciben beneficios adicionales de la empresa: los gastos del auto, la telefonía móvil, la administración de sus cuentas personales, viáticos, etc. Es posible que la falta de esos recursos tenga un impacto financiero directo. Pero, fundamentalmente, el volver a ocuparse de uno mismo, dejar de tener una secretaria, o un cadete, o un asistente personal, puede generar molestas situaciones a quien no está acostumbrado a ocuparse del día a día.

A la hora de decidir el exiting, darse cuenta de la nueva realidad puede ser desalentador.

Quien se retira con sus finanzas bien compuestas, tiene la posibilidad de decidir que no se va a privar de esta asistencia personal, aunque ya no la pague la empresa, y tenga que pagarla por sí mismo.

El problema se plantea cuando no hay recursos suficientes para contratar a alguien, y cuando el alejamiento implica perder beneficios que tenían valor económico. Por eso, quien encara un proceso de exiting debe cuantificar el valor económico del que se va a privar, para evaluar de qué manera se pagarán esos costos.

Dificultades con la pareja

Desde que Luis está en casa, mi vida se convirtió en un infierno –dice Olga, y agrega−: es como si no aceptara haber dejado de ser gerente general, y por eso ahora se convirtió en el gerente de la casa, sin que nadie lo haya elegido.

Este relato detalla las cosas que cambiaron en la casa, desde que Luis está allí todo el tiempo::

Ya ni siquiera puedo comprar el jabón en polvo al que estaba acostumbrada. Luis organiza una especie de licitación de precios, mira las mejores ofertas en Internet, y aunque obviamente ahorramos dinero, en verdad yo preferiría gastarlo, con tal de recuperar la libertad que tenía antes.

El momento del retiro es una de las etapas de la vida en que pueden sobrevenir crisis matrimoniales. Pero, si se saben aprovechar las circunstancias, puede ocurrir lo contrario: que se afiance de una manera totalmente beneficiosa el vínculo en la pareja.

En el caso anterior, parecería que Luis no pudo separarse efectivamente de sus costumbres empresariales, y que las lleva a su casa con la convicción de que está haciendo un bien. Quizás, lo único que consigue es resentir su relación de pareja.

El hecho de que alguien modifique su rutina, y que, por ejemplo, pase más tiempo en su casa, o tenga más disponibilidad y energía para compartir con su pareja, significa un cambio muy importante. Cómo se transita ese cambio, es una de las claves para un retiro feliz.

En este punto hay que tener en cuenta que, más allá de lo económico financiero, la alteración de la rutina (por ejemplo, con la vuelta del hombre a laa casa) significa replantear un pacto que puede haber funcionado bien durante muchos años.