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CAPÍTULO 1

EXITING; UNA ALTERNATIVA PARA VIVIR MEJOR

“Si no sabes dónde estás yendo, es probable que termines en otro lugar”.

Lawrence J. Peter

¿Qué significa EXITING?

Podemos definir exiting como el proceso a través del cual el propietario de una empresa, negocio o práctica profesional establece sus metas para poder retirarse, y las ejecuta efectivamente, tomando en cuenta los aspectos económicos, financieros, legales, administrativos y de liderazgo de la empresa, y su propio proceso emocional.

¿Y por qué utilizamos un nombre en inglés para denominar este proceso?

Podría no haber sido así, pero lo cierto es que la asociación de sonidos entre exiting y éxito nos resultó interesante y atractiva.

De hecho, la palabra exit (o sea, salida en inglés) tiene la misma raíz latina que “éxito”.

Sin duda, salir airoso, poder retirarse a tiempo, es una de las maneras de triunfar, o sea, de tener éxito.

Es importante que el proceso de exiting tenga un nombre propio y diferenciado, porque es eso lo que permitirá que, con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias, se convierta en una disciplina autónoma con reglas propias, como hoy lo son el marketing, o el management. .

El exiting no es una cosa más de las que se pueden hacer a lo largo de la propia vida, o a lo largo de la actividad empresaria. ,

Al unificar el lenguaje e identificar las mejores prácticas respecto de algo que no es sólo retirarse o vender una empresa, sino que incluye muchas reflexiones y actos que deben confluir de manera armónica, nos damos la posibilidad de que esta práctica se optimice a lo largo del tiempo con el aporte de la experiencia y el saber de quienes participan en este proceso: no sólo los empresarios, sino también sus sucesores en la empresa, y los profesionales involucrados.

Darle nombre a ese proceso ayuda a establecer sus reglas con la mayor claridad, en beneficio de quien planea dejar la empresa, pero también de todos los que participan en la organización.

Salida, éxito, emoción

La palabra exiting, además, se parece mucho a “exciting”, que en inglés significa “emocionante”.

La asociación de ideas es interesante: salida – éxito – emoción.

Quedémonos por un segundo en este punto, y hagámonos algunas preguntas:

¿Qué emociones le provoca a Ud. la idea de salir de un lugar, o una situación, donde está establecido?

¿Temor?

¿Angustia?

¿Sensación de libertad?

¿Sensación de renovación?

¿La adrenalina del desafío?

- ¿De qué situaciones ha salido Ud. con éxito?

- ¿Querría Ud. volver a algún lugar, o situación, de donde salió?

- ¿Se pregunta Ud. adónde está entrando, cada vez que sale de un lugar o una situación?

¿Y si las circunstancias lo obligaran a volver al mismo lugar de donde sale?...

A lo largo del libro retomaremos estas preguntas, que resultan ser claves a la hora de enfrentar un proyecto de salida.

Empresa, negocio y práctica profesional

Partimos de la base de que, para que un proceso de exiting resulte sustentable, es necesario concebir al negocio o a la práctica profesional como una empresa, lo que implica identificar y tomar en consideración ciertos desafíos organizacionales de los que, quizás, el titular de un negocio, o el profesional, no son conscientes en el día a día, dado que ellos cumplen muchas funciones al mismo tiempo.

Para que resulte posible diseñar y ejecutar una estrategia de salida, cada una de esas funciones normalmente mezcladas debe diferenciarse, para poder delegar o sistematizar una operación sustentable en el futuro.

Es por ello, que a lo largo del libro generalizamos, hablando de “empresa” para comprender, también, a los casos de negocios y de prácticas de profesionales independientes, como los estudios contables, jurídicos, de arquitectura, de ingeniería, las veterinarias, las clínicas médicas, etc..

El ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida personal

Una empresa comienza con una idea, que se desarrolla a través de una organización incipiente, que luego crece, se desarrolla hasta su punto de madurez, y luego tiene dos alternativas: o decae (hasta la desaparición de la empresa) o experimenta una nueva etapa de crecimiento.

El ciclo de vida de una persona es totalmente diferente: es un proceso irreversible, que podrá prolongarse más o menos tiempo según las características biológicas y las conductas de cada persona, pero que, indefectiblemente, culmina en algún momento con la desaparición física.

La comparación de los dos cuadros demuestra que no existe coincidencia entre el ciclo de vida de una persona y el ciclo de vida de una empresa.

De allí se desprende que, quizás, la empresa puede, o debe crecer, en el mismo momento en que una persona está anhelando retirarse, o cuando experimenta limitaciones físicas que no le permiten acompañar ese crecimiento.

Es posible encarar medidas que respondan a esos diferentes ciclos, y, por lo tanto, encontrar soluciones para el desarrollo de la empresa, que pueden conllevar, por ejemplo, que la empresa inicie un proceso de crecimiento en el mismo momento en que su fundador se está alejando.

Cuando un empresario quiere estar seguro de que no tendrá que verse obligado a volver a la empresa a “apagar incendios”, en caso de que se desate alguna crisis (por finalización de un contrato de representación, o descenso de la facturación), uno de los caminos posibles es, precisamente, darle un mayor impulso a la empresa en el período de preparación del retiro, para que, desde una nueva dimensión, sea posible superar determinados condicionantes del pasado.

Consolidar la empresa, mejorar la vida

Es tan importante el capital humano y material involucrado en una empresa y la historia de luchas vividas, que no resultaría razonable que el proceso de salida quedara librado al azar.

Resulta muy positivo encarar el proceso de exiting como parte de una práctica más abarcativa, que lo contiene: la Planificación Patrimonial, Sucesoria y Financiera, que se viene desarrollando con importante aceptación por parte de los empresarios y también de las familias, empresarias o no.

Los puntos en común de la práctica de Planificación en sus diferentes ramas son:

•prever el futuro

•prevenir contingencias, es decir, aquellas situaciones riesgosas que podrían ocurrir.

Para poder planificar, es necesario integrar conocimientos de diferentes campos. Entre ellos, los más significativos son la administración, las ciencias económicas, el derecho y la psicología.

Todos ellos deben confluir en una práctica interdisciplinaria, es decir que el conocimiento y la práctica de un campo específico brinda un aporte de valor inestimable al resultado final, pero a condición de que sea armonizado con los demás aspectos.

Si, por el contrario, quisiéramos valernos de un solo campo de conocimiento, y reducir a éste un proceso de exiting, estaríamos condenados a un fracaso equivalente a creer que manejamos un automóvil sólo moviendo el volante, o sólo apretando el acelerador, o sólo utilizando el freno.

¿Se puede planificar en un entorno de inestabilidad?

Desde ya, para que la Planificación Patrimonial, Sucesoria y Financiera pudiera crecer, fue necesario atravesar un escollo importante: la creencia de que no se puede planificar en un entorno socioeconómico de inestabilidad, o, por lo menos, de posibilidad de cambios abruptos.

Para superar esa falsa creencia fue necesario demostrar que, al revés de lo que se pensaba, la exposición a cambios imprevisibles y abruptos da mayor fundamento, justamente, a la necesidad de planificar.

Porque, si hemos definido adónde queremos llegar, va a ser más fácil que retomemos el rumbo una vez que la situación de excepción desaparezca.

Una devaluación abrupta, o una recesión prolongada, se pueden enfrentar con muchas mayores posibilidades de éxito si se tiene un plan de largo plazo, que si todo se reduce a enfrentar esa contingencia. Es que, quizás, el daño que produce una situación determinada, sólo puede enmendarse y recuperarse a través de una política de largo plazo, y nunca con acciones puntuales que pueden estar condenadas al fracaso de antemano.

Todos sabemos que en los países desarrollados se planifica concienzudamente. En consecuencia, cabe preguntarse: ¿en los países desarrollados se planifica porque hay estabilidad, o, al contrario, hay estabilidad porque se planifica?

Si creemos que no se puede planificar porque no hay estabilidad, lo único que hacemos es contribuir a esa inestabilidad, desde el momento en que no adoptamos conductas previsibles.

Por el contrario, si aceptamos que la planificación puede dar un aporte valioso a la estabilidad, el compromiso con nuestras metas, y con los pasos adecuados para lograrlas, ayuda a crear un entorno más previsible.

Las metas y los pasos a cumplir

Planificar, en cualquier caso, consiste en establecer metas y diseñar los pasos adecuados para lograrlas, con debido asesoramiento profesional.

Según las diferentes metas fijadas, se divide la Planificación en distintas ramas, a saber:

CUADRO 1: DIFERENTES TIPOS DE PLANIFICACIÓN

Planificación Patrimonial: estrategias para el manejo de los bienes, que permitan evitar o disminuir su exposición al riesgo frente al Estado, frente a terceros acreedores y frente a la conflictividad familiar, tanto en caso de divorcio como de incapacidad mental.

Planificación Sucesoria: estrategias que permiten una transmisión hereditaria, o la transmisión del mando en la empresa, basada en los intereses y deseos del heredante (es decir, la persona que va a ser heredada alguna vez) y las necesidades de su entorno afectivo, en un marco de equidad.

Planificación Financiera: metas y acciones para un adecuado manejo de los flujos de dinero activos (ahorro, inversiones) y pasivos (deudas).

Planificación Estratégica de negocios: estructuración de los negocios y productos de la empresa, para brindar un resultado adecuado en función de la visión, la misión y los recursos que se invierten.

El exiting y el amor a la empresa

Dice Ricardo: Yo, de chico, correteaba por la fábrica. Después de la escuela, iba directamente para allí, y lo ayudaba a mi viejo con pequeñas cosas. Con el tiempo fui aprendiendo el oficio. Me casé, Y mi señora entró a trabajar conmigo. Cuando mi viejo enfermó, mi hermano dejó de estudiar, y también vino a la empresa a ayudar. La empresa es mi vida, no sé si puedo imaginarme sin estar allí…

El sólo hecho de pensar en la posibilidad de salir de la empresa o del negocio es vivido, por muchas personas, como la antesala de la muerte.

Después de cuarenta o más años de labor o, en muchos casos, de haberse criado en y con la empresa, pensar en la salida puede generar sensaciones de angustia y pensamientos de pérdida de identidad, o de un lugar en el mundo. Esas vivencias dolorosas son las que explican en gran medida las resistencias frente a la salida de la empresa.

¿Eso significa que, para no pasar por esos momentos angustiantes, simplemente hay que quedarse para siempre?

Reflexionemos sobre los momentos de dolor e incertidumbre que genera una operación necesaria, sea por razones de salud o estéticas. ¿Acaso evitaríamos la intervención por temor a los dolores postoperatorios?

Seguramente, no es ésa la mejor actitud.

Por el contrario, saber que habrá resistencias propias y ajenas, y enfrentarlas con adultez (en muchos casos, con acompañamiento profesional) nos da una posibilidad de crecer en la vida y abrirnos a experiencias nuevas que, de otro modo, jamás habríamos imaginado.

Conocer esas vivencias es un componente fundamental para una salida exitosa de la empresa.

Los pensamientos positivos respecto de cómo continuará la vida a partir de ese momento forman parte fundamental del proceso de exiting.

Preguntas para pensar la salida

Todo proyecto comienza con una idea; en el caso del exiting, la idea de salida.

Para construirla, son necesarias algunas preguntas, cuyas respuestas permitirán ir planteando situaciones específicas en cada caso..

En el cuadro 2 formulamos algunas de esas preguntas, para ayudar a pensar la salida.

No todas estas preguntas son aplicables a las mismas personas, ya que las actitudes y decisiones dependen, en gran medida, del carácter de cada uno y del futuro que imagina (si mantener la empresa en la familia o venderla, si retirarse en forma total o en forma parcial):

CUADRO 2: PREGUNTAS DISPARADORAS

¿Qué va a pasar con mis proyectos, cuando yo no esté ahí para defenderlos?

¿Qué va a pasar con mis finanzas, si dejo de tener el respaldo de la empresa?

¿Acaso hay alguna inversión realmente segura?

Poner este proceso en movimiento, ¿generará una crisis con el personal?

Anunciar un proceso de sucesión, ¿desatará peleas entre mis hijos?

¿Qué voy a hacer con el tiempo libre?

Si los sucesores no saben manejar la empresa, y ésta entra en dificultades económico-financieras, ¿tendré que volver a manejarla, después de haberme ido?

¿Cómo va a ser mi vida, cuando no tenga secretaria que se haga cargo de pagar mis facturas y se ocupe de las cuestiones de papeles?

¿Cuál es la edad del exiting?

En nuestra civilización crecen las expectativas de vida, y, al mismo tiempo, la posibilidad de utilizar el tiempo libre de diferentes maneras.

A su vez, cada cual tiene su modelo mental respecto de cuándo le gustaría retirarse, y qué hacer con su vida.

Por lo tanto, no podemos establecer una regla universal, pero sabemos que, a partir de los 55 años, plantearse el retiro de la empresa es, más que nada, una necesidad.

“Es más, aunque no haya una decisión cierta respecto al momento del exiting, es posible identificar una serie de factores que lo impulsan:

La aparición y/o manifestación de las expectativas y deseos de los hijos respecto de su posibilidad de participar en los puestos de dirección de la empresa.

El hecho de que, aunque no haya hijos “haciendo banco”, hay menos ganas de seguir luchando frente a las cambiantes condiciones de los mercados.

La llegada de los nietos, a partir de la cual surge -en muchos casos- el deseo de vivir de una manera diferente.

El diagnóstico de una enfermedad (incluso, superable) que restringe el grado de dedicación y la energía que se puede seguir invirtiendo en la empresa.

El surgimiento de uno o varios de estos factores, que pueden presentarse simultáneamente o no, desencadenarán la necesidad de preparar a la empresa, a sus integrantes claves y a uno mismo para enfrentar el desafío inicial: la preparación del exiting.

¿Cuándo comenzar a preparar el exiting?

Tengamos en cuenta que el retiro no es un evento, algo que ocurre un día determinado, y de una vez.

Por el contrario, el retiro es un proceso que tiene un punto de inicio, un desarrollo y un momento de culminación.

Por otra parte, no se trata de un proceso individual y totalmente privado. Puede tener aspectos que se desarrollan en la intimidad, pero, en gran medida, el proceso abarca a quien planifica su retiro, a su organización y a la familia.

Durante su transcurso, se van a producir modificaciones tanto en la empresa, como en las personas que participen en ella, y en la familia.

Todo irá conformando una realidad compleja (no necesariamente complicada), no sólo en lo que respecta a los involucrados, sino también a los tiempos que llevará: algunas situaciones tendrán un orden temporal, se sucederán e irán concluyendo y algunas serán simultáneas.

Esto condicionará la aparición de situaciones críticas, o sea, convergerán factores que pueden operar como obstáculos frente al camino trazado, y nos obligarán a pensar en determinadas modificaciones para que esos obstáculos puedan ser superados. Precisamente porque Es decir, no se está exento de la posibilidad de una crisis, o sea, de una confluencia de factores que operen como obstáculos frente al camino trazado, y nos obliguen a pensar en determinadas modificaciones para que esos obstáculos puedan ser superados. Precisamente porque las dificultades son parte del camino en un proceso tan trascendente, el compromiso y la determinación de hacerles frente son requisitos clave para el éxito.

En un desarrollo adecuado, sin apuros innecesarios ni presiones, es recomendable iniciar el proceso de exiting entre 5 y 10 años antes del momento en que se efectivice. Durante ese tiempo, será necesario recorrer un camino que no depende exclusivamente de la persona que se retira:

Cuadro 3: a tener en cuenta…

En el caso de una venta, va a depender de la preparación de la empresa y la posible aparición de compradores.

A su vez, en muchos casos, los compradores no están presentes en todo momento, sino que aparecen en momentos específicos del ciclo de la economía, y de acuerdo a la manera como ese ciclo afecta al rubro de la empresa.

Si se van a proponer sucesores, su correcta elección es clave.

A la elección adecuada, por actitud y aptitud de los sucesores, es necesario agregar un entrenamiento focalizado para que puedan ocupar con éxito un nuevo espacio en la empresa.

Hay que tener en cuenta la solidez de la empresa en un proceso de sucesión.

Tomar medidas organizativas resulta imprescindible, pues de ellas dependerá el éxito de la transición.

La comunicación del proceso de exiting a los proveedores, clientes y personal, en el momento oportuno y de una manera correcta, es una de las bases para asegurar el éxito.