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CAPÍTULO 2

LAS RESISTENCIAS AL EXITING, Y CÓMO SUPERARLAS

“Vencerás, como vence el agua a la piedra. Primero la circunda, y cuando ha juntado la fuerza suficiente, la desborda”

Anónimo chino

¿Qué es una resistencia?

Todo proceso de cambio significa revisar y modificar conductas.

En el caso de un empresario exitoso, las conductas a modificar pueden incluir algunas que dieron buen resultado en el pasado, y que podrían seguir dando buenos resultados en el futuro, salvo por un detalle: impiden encarar el exiting.

¿Estamos preparados para cambiar hábitos, costumbres, creencias?

Aquí es donde tenemos que hablar de “resistencia”.

La resistencia es la oposición (consciente o inconsciente) a ese cambio propuesto, lo que genera, en muchos casos, sentimientos encontrados: por un lado se anhela el cambio, pero, por otro lado, no se está en condiciones internas de posibilitarlo.

Muchas son las emociones que se ponen en juego. Entre ellas, el temor a perder el control suele ser la más importante. Esto lleva a una especie de inercia, fundada en costumbres y hábitos profundamente arraigados que hacen que nos sintamos cómodos, aún en situaciones que requieren cambios urgentes, lo que le da sentido al adagio “mejor malo conocido que bueno por conocer”.

Entonces, se configura un cuadro de situación en el que queda perfectamente justificado no seguir intentando el exiting.

Otra de las maneras como se expresa esa resistencia, es actuando de manera tal que cualquier proceso de cambio resulte imposible. Por ejemplo, transmitiendo las instrucciones clave de manera tan confusa, que impida su ejecución, o reservando información que sería necesaria para un correcto posicionamiento del sucesor.

Veamos algunas frases que desnudan esas resistencias:

“No es que yo no quiera, es que nadie en mi entorno está preparado”.

“En otra época habría sido posible, pero, tal como está el mercado ahora, no puedo dejar la empresa en manos de nadie”.

“¿Quién va a comprar la empresa ahora, con la incertidumbre que hay?”.

“Este es un mercado muy difícil, no se puede explicar, ni transmitir a nadie, cómo hay que moverse aquí”

“Si yo tuviera hijos varones podría retirarme, pero este mundo es demasiado machista como para que yo me anime a dejar la empresa en manos de mujeres”

“Es tanto lo que habría que invertir para que la empresa pueda ser manejada por otros, que mejor ni siquiera lo intento”

Estas, y muchas más, son frases que, aunque puedan sonar razonables y adaptadas a la realidad, en muchos casos esconden una fuerte resistencia al cambio y a posibilitar el exiting, al convertirse en argumentaciones que paralizan en la búsqueda de una salida efectiva.

Diferentes actitudes frente al cambio

1) Hay personas que no se asustan frente al cambio, y que normalmente tienen una actitud positiva hacia él y hacia el futuro.

Tienen la esperanza de encontrar nuevos desafíos, nuevas oportunidades, en un escenario diferente, y la confianza en sí mismos como para imaginarse triunfadores en cada nuevo ciclo.

2) Otros, por el contrario, ven en cada cambio una amenaza.

El paso del tiempo es, para ellos, señal de deterioro, y de que las cosas van a empeorar cada vez más.

La verdadera felicidad, para algunos, está en un pasado irrepetible. Empeñarse en que ese pasado vuelva, se traduce en frustración constante.

“Todo tiempo pasado fue mejor”, dice una conocida expresión popular.

El problema es la consecuencia que genera en el humor, y en la posibilidad de cambio, el hecho de creer que eso es así.

Porque, quien siente que cada vez está peor, no tiene la fuerza y la esperanza necesarias para encarar el viaje sin retorno, que implica planificar un futuro diferente del pasado y del presente.

El cambio de uno afecta a muchos

Enfrentar efectivamente las resistencias es, también, un proceso.

Para que ese proceso sea exitoso, debemos recordar algunos puntos que, aunque parezcan evidentes, en muchos casos no lo son:

No estamos solos: nuestra familia tiene una imagen de nosotros, y no siempre tiene la amplitud necesaria para permitirnos cambiar.

Tampoco estamos solos en la empresa: los trabajadores, los socios, los clientes, los proveedores, nos rodean con sus palabras, sus intereses, sus juicios y prejuicios… y también, sus propias resistencias.

Pensar en el exiting supone, para nuestro entorno, la posibilidad de un cambio en nuestro comportamiento, que también va a traer un cambio en nuestra forma de relacionarnos con cada uno de ellos: desde la posibilidad de tener más tiempo libre, hasta la alternativa de finalizar el vínculo empresarial.

Muchos experimentan el fenómeno “barbas en remojo”: porque el proceso que nosotros nos disponemos a encarar les pone de manifiesto su propia realidad, sus propias resistencias. Entonces, la posibilidad de que nos escuchen y contengan está limitada por sus propios fantasmas.

Si tenemos en cuenta estos condicionantes, podemos diseñar nuestra estrategia para superar las resistencias.

CUADRO 4: DISPARADORES PARA SUPERAR LAS

RESISTENCIAS

Exprese las resistencias sin temor a la incomprensión de los otros. Después de todo, es algo que nos ocurre a nosotros, y tenemos derecho a que los demás nos respeten en nuestras sensaciones y temores.

Encuentre al interlocutor adecuado para analizar las resistencias pormenorizadamente y desbrozar cada uno de sus aspectos. Puede ser un profesional de confianza, un amigo, un pariente. Pero, en cualquier caso, asegúrese de que no tiene un interés propio en la cuestión.

Imagine un escenario futuro en el cual las resistencias hayan sido superadas. ¿Qué sensaciones le genera ese escenario? ¿Interés? ¿Entusiasmo? ¿Temor?

Piense distintas alternativas para ejecutar el exiting, y escríbalas

¿Perder poder?

“Mire, doctor, yo no voy a participar en este proceso. Yo, simplemente, voy a dar las instrucciones necesarias para que mis hijos aprendan a manejarse de acuerdo a mis criterios, y a mis objetivos. Y si no pueden adaptarse, en algún momento deberé vender la empresa”.

Palabras más, palabras menos, estos fueron los conceptos vertidos por un exitoso empresario de 72 años, con hijos profesionales, cercanos a los 40 años.

Ni una palabra ligada a compartir un proyecto con los hijos, tener una visión en común, enseñarles con calma y firmeza, con el objetivo de que el proceso llegue a buen puerto.

“Un padre que desprecia a los hijos”, podría concluir algún lector.

No, por el contrario. Un padre que quiere mucho a sus hijos, y los valora, siempre y cuando no los sienta como una amenaza, frente a su ejercicio del poder en la empresa.

El tema es trascendente: de hecho, nada de lo que digamos en este capítulo va a tener verdadero sentido, si no ponemos sobre la mesa la implicancia del ejercicio del poder en la vida de cada uno.

Encarar un proceso de exiting significa aceptar que el poder va a manejarse de una manera diferente en el futuro.

Sólo es posible disfrutar de los proyectos alternativos a la vida actual, si se asume que la pérdida de un determinado grado de poder es el costo a pagar, y si se acepta que ese costo vale la pena.

Para quien concluye que el poder le resulta constitutivo de su personalidad, y que no está dispuesto a delegarlo, ni a entregarlo, ni a compartirlo de manera alguna, ninguna alternativa de exiting ha de resultarle atractiva, y mucho menos ejecutable.

Bajo ciertas condiciones de relación con el poder, el exiting no es posible.

Para entender qué significa el poder en la vida de algunas personas, podemos tomar el caso de dirigentes políticos que, aunque su hora haya pasado, se empecinan en seguir en sus cargos, o con aspiraciones electorales alejadas de la realidad.

Esa relación con el poder tiene características adictivas, ya que cristaliza a alguien en una posición determinada, y no le permite evolucionar ni relacionarse con las personas de una manera diferente.

El poder, cuando no se lo dosifica, invita a acumular más poder, aunque eso vaya en detrimento de otros valores, o de otras personas, incluso queridas.

Es recomendable que, quien padece ese tipo de relación con el poder, afronte, de ser necesario, un proceso de cambio similar a la salida de cualquier adicción, como paso previo a encarar un proceso de exiting.

Para el entorno (familia, asesores, etc) ser capaces de identificar a una persona que prioriza su relación con el poder frente a cualquier otra alternativa debe servir para entender con más claridad por dónde es posible avanzar, y por qué caminos, cualquier intento de cambio está condenado al fracaso.

Es recomendable que, si el ejercicio del poder por parte del titular de la empresa no permite el crecimiento de quienes lo rodean, éstos no se queden paralizados a la espera de la decisión del Gran Jefe, sino que se organicen y funcionen como un “poder en las sombras”. Sólo de esa manera podrán adquirir la práctica, y establecer las relaciones que el poderoso les está negando.

El riesgo de perder

En las antípodas de quien no quiere largar un ápice de su poder, está el que entrega todo, con la idea de que, de esa manera, se saca problemas de encima.

Sin embargo, el tener una relación flexible con el poder no es equivalente a abandonarlo totalmente.

Alternativas tales como la donación del patrimonio a los hijos (aun con reserva de usufructo), o no asistir, incluso, a las asambleas de accionistas, se convierten, en muchos casos, en un arma de doble filo, dado que, después de ponerlas en práctica, el que lo hace puede sentir que ya no ocupa un lugar tan importante en la vida de los seres queridos.

Es probable que estas conductas manifiesten, también, una resistencia al exiting, ya que detrás de cierta exageración en la prescindencia se esconde, muchas veces, la tentación de borrar los cambios de un plumazo, y hacer que todo vuelva a ser como era en los buenos viejos tiempos.

Por lo tanto, resultan aconsejables las conductas moderadas: ni un apego patológico al poder, ni un desapego y abandono de tal magnitud, que enfrente a una persona con la sensación de que ya no influye en sus seres queridos, ni resulta importante para ellos, y que ha perdido el control de su patrimonio y su empresa.

Misión imposible: el exiting de los imprescindibles

Quizás Ud. haya dicho, alguna vez, alguna de estas frases.

Lo que es seguro, es que más de una vez las escuchó:

“Después de mí, el Diluvio.”

“De aquí me van a sacar con los pies para adelante.”

“Yo voy a morir con las botas puestas.”

“Yo no trabajo full time. Yo trabajo full life.”

¿Qué es lo que tienen en común?

Si el anuncio del Diluvio denota falta de preocupación por lo que puede ocurrir cuando uno ya no esté, las tres últimas frases implican un apego a un lugar determinado o a una función operativa que, bien visto, es otra manera de no preocuparse por el futuro, más allá de uno mismo. Es, en definitiva, otra forma de invocar el Diluvio.

Porque si a alguien lo van a sacar con los pies para adelante, ello significa que su empresa o la institución en la que ocupa un lugar, queda expuesta a la eventualidad de su deterioro, y, en ese caso, se va a resentir durante todo el tiempo (muchas veces, indeterminado) que transcurra entre el comienzo de la decadencia y el momento en que, finalmente, ya no dirija la orientación de sus propios pies.

Lo mismo ocurre con quien no es capaz de sacarse las botas ni siquiera para morir.

O cuando alguien toma su trabajo como algo que no le demanda sólo un determinado tiempo del día, sino que le abarca toda la vida, y, por lo tanto, no se ejerce full time sino full life.

Generalmente, comentarios de este tipo, propios de quien se considera imprescindible, son el antecedente inmediato de empresas o instituciones que quedan huérfanas cuando ocurre la muerte o la incapacidad irreversible de quien se empecinó en actuar como inmortal.

Porque quien se cree inmortal no prepara una estrategia de salida, y eso significa que los posibles sucesores quedarán privados de la información o la formación necesarias para ocupar su lugar. Con esta actitud se priva a la empresa, al negocio, al estudio profesional o a la institución, de la posibilidad de una renovación menos traumática.

“Antes creíamos que papá era inmortal. Ahora, definitivamente, lo sabemos”, dice el hijo mayor de un empresario que, a los 87 años, sufrió un grave accidente automovilístico, en el que murió su chofer, pero del que él salió caminando por sus propios medios.

Y ojalá que esa inmortalidad manifestada tan jocosamente sea cierta, porque este hombre, tan ocupado en sobrevivir, no ha tomado un minuto de su tiempo para preparar a quienes deberían continuarlo en la empresa: los hijos no han asumido ninguna posición de responsabilidad y no tienen un espacio de diálogo ni un sistema de toma de decisiones para las cuestiones de la empresa. Todo depende de la voluntad y el criterio de papá, quien, más allá de su lucidez intelectual, tiene un evidente problema de comunicación con sus hijos, con sus empleados, y también con los proveedores y los clientes. Por eso, circula por el mundo refunfuñando y añorando “los viejos buenos tiempos”.

Este cuadro de situación permite imaginar peleas devastadoras entre hermanos no acostumbrados a organizarse por sí, ni a asumir roles de responsabilidad, ni a liderar la empresa, pese a que se encuentran en las edades en que muchos ya están preparando su propio retiro.

Porque, mal que le pese al padre, estos hijos que hoy actúan como secretarios de lujo, tarde o temprano deberán asumir el control de la empresa. Y, lamentablemente, nadie los ha preparado para ello.

Al no existir una preparación adecuada de la sucesión, todo puede suceder… y ese nivel de imprevisión no es bueno para una empresa que debe subsistir en mercados que resultan, de por sí, cambiantes y desafiantes.

Exiting: una película, no una fotografía

Estamos muy acostumbrados a pensar las situaciones de la vida como si fueran fotografías, y no películas.

Las cosas ocurren en un determinado momento, y, en muchos casos, resulta difícil entender qué es lo que lleva hacia ellas. Concentrarnos en situaciones puntuales, en eventos y no en procesos, nos priva en muchos casos de entender nuestro enorme protagonismo, y también las causas que llevan a un resultado determinado.

Albert Einstein definía a la locura como “hacer las mismas cosas y esperar resultados diferentes”.

Por lo tanto, si queremos un cambio, no tenemos más remedio que comprometernos, y cambiar nosotros, para posibilitar que ese cambio ocurra.

El exiting y el manejo de los tiempos

Un sabio manejo de los tiempos permitirá que el proceso culmine de la mejor manera, en el momento oportuno.

Esto implica preparar las condiciones internas y externas, y asegurarse de que todos van a desempeñar su papel con eficacia, cuando llegue el momento de ejecutar las decisiones tomadas.

Sin embargo, en muchos casos se peca por exceso de prudencia, y en otros por exceso de audacia.

Veamos algunos ejemplos:

1.- Morosidad exasperante

“Ya venimos hablando este tema con mis hermanos desde hace 10 años, pero no creemos que haya llegado el momento de incorporar a la próxima generación. Es cierto que Andrés ya tiene 40 años, y que hace quince que se desempeña en la empresa, y que Martha, mi hija, tiene un master en administración de empresas y hace varios años que está aquí…pero, no sé, se me hace que todavía es demasiado pronto. Es cierto que mi hermano mayor tiene achaques de salud importantes, pero, qué le va a hacer…hay que aguantar hasta que estemos seguros de lo que hacemos. Para colmo, ahora Andrés dice que no sabe si se va a quedar en la empresa o va a aceptar un puesto que le ofrecieron en el exterior…”.

Como todo proceso de cambio, el exiting requiere un tiempo prudencial.

A veces, el empresario lo toma con tal sentido de la trascendencia e importancia, que no puede terminar de definir un rumbo.

Participa en cuanto seminario se dicta acerca de temas afines, evidencia una sobre-exigencia notable respecto de los procesos y las personas en su organización…en fin, tanta energía invierte en que su exiting sea impecable, que va postergando cada uno de los pasos a tomar. En estos casos, se aplica el adagio de que “lo ideal es enemigo de lo bueno”.

El resultado final es que el proceso queda tan idealizado, que las personas que potencialmente deberían participar perciben que no cuentan con la confianza del líder como para participar en el proyecto. De esta forma, baja su auto-estima, y, con ella, su capacidad de gestión exitosa.

2.- El apuro incontenible

Rafael anunció a su familia en el mes de noviembre: “en febrero me voy de vacaciones, y luego ya no vuelvo a la empresa. Quedará todo en manos de mi sobrino, que hace diez años se viene preparando para manejar la empresa”.

Por supuesto, nadie le creyó. Pero, cuando llegó el mes de marzo, Rafael empezó a levantarse más tarde de lo habitual, y se armó una agenda muy completa…que no incluía pasar por la empresa.

Alberto, el sobrino, puso lo mejor de sí durante dos meses. Pero estaba cada vez más agobiado por situaciones en las que tenía que tomar decisiones, sin el espaldarazo del dueño. Esto lo llevó a estar cada vez más nervioso y exigente con el personal.

En mayo, después de 35 años, la empresa tuvo un conflicto gremial cuyo trasfondo era la disconformidad del personal con el trato que recibía de parte de Alberto.

Frente a esa situación, Rafael tuvo que “interrumpir” su retiro, y consagrar su tiempo, integramente, a resolver el problema con el personal, primero, y luego a desandar un camino que no estaba llevando a la empresa hacia un destino de éxito.

En este caso, fue tal la ansiedad de Rafael por retirarse, que no ponderó a fondo el grado de preparación que tenía su sucesor. De esta manera, se puso en riesgo a la propia organización, ya que, al desentenderse antes de tiempo de procesos y factores que estaban bajo su responsabilidad directa, Rafael no permitió que Alberto se preparara para la función que él le había reservado.

No podemos dejar de señalar que el apuro incontenible es, a veces, la estrategia del “imprescindible” para reconfirmar que no hay manera de que él se retire.