Читать книгу Бизнес для бедных - Максим Александрович Еременко - Страница 3

Меня идея создания своего дела мучила долгие годы, начиная с отрочества. За годы трудовой деятельности удалось поработать в разных сферах, на разных должностях, с разными начальниками и целями компаний. Всегда не устраивал формат работы с сотрудниками, процесс их обучения и мотивации, а также последующего продвижения. Казалось, что вижу очевидные вещи: несправедливость к одним и незаслуженное продвижение других. Казалось, нельзя так мало платить за определенную работу. Был уверен, что могу больше, чем мне доверяют, что имею право прийти и сказать, что думаю, рассказать об этом и коллегам. В общем, мои мысли отчасти были абсолютно верными, но за рядом исключений, главное из которых – нельзя думать за других, неверно подвергать сомнению решения руководства. Это их решения, их ответственность, их бизнес. Хотя, конечно, любой здравомыслящий работник радеет за свою компанию и хочет ее развития. Мудрый предприниматель даст шанс проявить себя сотруднику, даст право высказать мнение. Но, опять же, не стоит пренебрегать такой возможностью и не надо забывать, что если Вас не спросили – то лучше молчать. К сожалению, последнего мне всегда не хватало.

В общем, определяя наши приоритеты при создании компании, мы с партнерами представляли себе фирму, в которой приятно и интересно работать всем, где есть свобода слова и выражения, где труд оплачивается не по железным шаблонам, а исходя из важности работы сотрудника, его старания и результатов. Компания для людей!

Чтобы не плодить негатив, скажу: мы попробовали и даже достигли определенных целей, часть из которых реализуется и сейчас. Однако нарисованная радужная картина не имеет ничего общего с реальным бизнесом, такая система, указанная выше, убьет его очень быстро.

Начнем со свободы слова, выражения и комфортного общения с руководством. Сотрудники, превращенные в друзей, – это очень плохо. Причем как для бизнеса, так и для дружбы. Пить пиво вечерами, общаться на «ты» – все это приводит к нехорошим результатам. В бизнесе должна быть субординация, хоть в каком-то виде. Иначе опоздания, навязывание мнений, непринятие ваших решений станет обычным делом. А что может быть хуже саботирования выстраданных вами правил, инструкций и приказов? Только подрывная деятельность изнутри.

Когда ваш, скажем, начальник отдела становится для ваших работников более важным в их жизни человеком, чем вы, а для него таковыми становятся его подчиненные. Вместо того, чтобы быть проводником вашей воли, так сказать, «на местах», он становится главным подпольным «революционером», который своей деятельностью может нанести очень внушительный вред. Знаю это не понаслышке. У нас был подобный опыт. Результат – уход двух сотрудников, обиды, слезы, и это не считая сложно подсчитываемой упущенной выгоды, ведь из-за данной ситуации был создан наш новый конкурент.

Следующий важнейший момент – это оплата труда. Она не может быть индивидуальной, а если такое есть, то в договоре с сотрудником должно быть прописано условие – неразглашение. Самое интересное, что платить одному меньше, а другому больше, – правильная мысль. Но только если вы четко определи критерии размера оплаты. У большинства этого нет. Да и глупо платить за одну и ту же работу больше. О системах мотивации мы еще будем говорить далее в этой книге, но главное – платить можно только за конкретные, заранее определенные результаты, будь то финансовый план или количество совершенных звонков. Оплачивать стремления или старания не имеет смысла и логики.

Скажем, ваш менеджер проявил инициативу и отправил четыре тысячи электронных писем, вместо того чтобы выполнять задание по осуществлению звонков. Объяснять, что инициатива наказуема, долго и бессмысленно. Кроме попадания корпоративной почты в спам-лист, вы получите кучу недовольных откликов и негодование менеджера, ведь он так старался… Также нельзя долго держать любого сотрудника, у которого не получается. Да, он старается, пытается, можно похвалить его за упорство, но зачем это вам? Если наше первоначальное обучение длится пять рабочих дней, то дольше оно проходить не должно. Не справился – прощайтесь. К моему большому сожалению, мы сами страдали и продолжаем страдать попытками войти в положение и дать еще один шанс. В 99% случаев это приводит лишь к отсрочке неминуемого и убыткам. На моей памяти только два-три человека после долгих мытарств и пересдач экзаменов по услугам становились действительно сильными сотрудниками и приносили большую пользу компании. Давать шанс нужно, но это не должно быть системно.

Вот вкратце мечта в реальности. Но, тем не менее, многое из задуманного получилось сделать. Так, например, создать возможность предложения интересной работы с перспективами и реальными возможностями, а не декларируемыми. Тем, кто хочет, дается шанс поучиться, попробовать разные сферы, найти себя.

Кроме того, нет административно-командной дисциплины и поклонов в ножки при виде руководителя. Каждый может высказаться, предложить свой вариант решения проблемы. Плюс доверие: мы не следим круглыми сутками за работниками, не «мониторим» количество походов покурить и посещаемые сайты. Хотя такие возможности, в том числе технические, естественно, имеются.

Конечно, за элементарные опоздания взимаются штрафы. Но только при системных нарушениях. Если же человек попал в пробку и простоял на пятнадцать минут дольше обычного, то никто ему ничего не скажет и не оштрафует.