Читать книгу Бизнес для бедных - Максим Александрович Еременко - Страница 6

В этой книге мы ведем речь о микро и малом бизнесе в интеллектуальных услугах (не продажа товаров, продуктов, нефти, газа и т.п.). Это самый сложный и самый простой бизнес одновременно. О сложностях мы будем говорить еще много. А простота на поверхности: не нужно больших денег для начала и развития. Но обо всем по порядку.

Так что такое «малый бизнес»? Есть еще так называемый микро бизнес, есть средний и крупный, ну и, наверное, «гигантский», когда речь идет о трансатлантических корпорациях – это, например, «Газпром», «Роснефть», Apple, Samsung, Facebook и другие. И если большинство представляет себе крупный и гигантский бизнес и даже сможет его описать, то о микро и малом бизнесе при всем информационном шуме мало кто знает, а тем более, понимает. Чтобы «не лить воду», опишу эти формы с юридической точки зрения.

Малый бизнес, или субъект малого предпринимательства, – это максимальный ежегодный доход до 800 млн. руб., причем речь идет о доходе, а не о выручке, что является ощутимой разницей; до 100 сотрудников в среднем за отчетный год (в средней численности не требуется учитывать внешних совместителей и физических лиц, занятых по гражданско-правовым договорам).

Как вам характеристика малого бизнеса? По мне, так это полный бред. Будучи юристом, кандидатом наук, а главное – предпринимателем, я прекрасно отдаю себе отчет в том, что такие критерии не имеют ничего общего с определением микро и малого бизнеса. Я не хочу вникать в налоговые нюансы, но для меня доходная часть 800 млн. руб. никак не может быть малым бизнесом. Это средний бизнес. Чтобы было яснее, обратимся к микро бизнесу.

Это – до 120 млн. руб. дохода, до 15 сотрудников. Уважаемые, если 120 млн. руб. в год дохода – это МИКРО, то я умываю руки. Все мои вместе взятые фирмы не генерируют такого дохода. Конечно, знающие люди заметят, что доход еще не значит прибыль. Может быть так, что, получив доход в 100 млн. руб., бизнес имеет расход в 92 млн. руб. И тогда прибыль составит 8 млн. руб. Соглашусь, но ведь может быть и так, как я указал выше. Скажем, 15 сотрудников зарабатывают по 60 тыс. руб. в месяц, то есть около 11-12 млн. в год, плюс аренда помещений на 1-1,5 млн. руб., реклама на ту же сумму, другие расходы на 2 млн. руб. за год, а также 6% налог по УСН со 120 млн. руб., получается доход предпринимателя около 97 млн. руб. за год, 8 млн. в месяц. Вопрос только в том, как определяют эти критерии власти и для чего?

На мой взгляд, речь должна идти о прибыльной части, а не о доходной. Это объективно и логично. Допускаю, что многие могут попытаться вступить в спор, но это мое мнение. Если же бизнесмен имеет лично более 30 млн. руб. в год, то на микро бизнес это не похоже. Мне кажется, что данные понятия отчасти коррелируются с определением «средний класс». Ведь никто не назовет человека, получающего 30 млн. руб. в год, «малым», это чистый средний класс, а то и выше.

Но вернемся к теме книги.

Как работать в малом бизнесе? Как прийти к этому решению? Какие преимущества дает малый масштаб? Тут сразу вспоминается фраза «размер не имеет значения». Еще как имеет!

Наша цель – из микро перейти в разряд малого, затем стать средним, а дальше можно и в большой. Но это, скорее, мечты. Конечно, они не слишком соответствуют реальности. Без больших денег, а главное – так называемого «административного» ресурса, дорога закрыта. Думаю, меня поймут многие. Мы делали и делаем все без какой-либо поддержки, без крупных вложений, на свой страх и риск, главный из которых – это все потерять, когда станешь «большим». Примеров тому – масса. Например, компания «Евросеть», создатель которой вынужден был иммигрировать из страны. Хочу оговориться: не считаю, что у нас все так плохо с регулированием предпринимательства, что есть только плохие и некомпетентные чиновники, но практика неумолима.

И, тем не менее, малый бизнес очень интересен и лишен всех чудовищных недостатков большого, при этом превалирует над «микро», потому как там слишком мало денег. Я не говорю о том, что из «микро» нельзя прийти к малому, а оттуда в средний, но точно не в большой. Слишком редкий случай.

Перейдем, наконец, к характеристике микро, или, для простоты, «малого бизнеса».

Первое – это гибкость.

Много ли крупных корпораций смогли диверсифицироваться под гнетом технического прогресса или обстоятельств конкурентной жизни? К счастью, нет, потому что слабые всегда должны уходить. Это закон природы. Вот пример, думаю, понятный всем, – Nokia. Гигант и мастодонт мобильных гаджетов. Что с ним стало? Умер, как есть, не сумев вовремя уловить новые веяния спроса, не сумев сделать технологический прорыв.

Переориентировать целую компанию в условиях ускоряющейся смены ориентиров, изменения законодательства, прогресса в технологиях – это вам не орешек расколоть. Есть прекрасная фраза: «Взобраться на вершину и удержаться на ней – разные вещи». Есть и другие, из области спорта: «Стать чемпионом сложно, но гораздо сложнее удержать титул». И подобных примеров много. Раньше все было немного проще, понятия, да и мир вокруг, были другими. Сейчас, создав успешный бизнес, ты не можешь рассчитывать даже на минутное расслабление. Время ускорилось. И это так же прямо касается бизнеса. Сегодня ты на коне, а завтра – у разбитого корыта.

Приведу простой пример из нашего опыта. До определенного времени не существовало цельного понятия «аккредитация» в государственном масштабе. И в один момент все то, что ранее было незыблемым (аккредитацией занимался непонятно кто, в большинстве случаев – Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (ФАТРИМ)), стало вдруг очень зарегулированным, даже чересчур (функции государственной аккредитации лабораторий и органов по сертификации стала исполнять Федеральная служба по аккредитации (ФСА). Конечно, с точки зрения закона ситуация изменилась в лучшую сторону. Но я скажу, как есть на самом деле: да, ушли с рынка откровенные мошенники (далеко не все), да, стало сложнее обманывать потребителей (опять же, эти ребята нашли свои лазейки в виде закрытия старых, откровенно левых органов и лабораторий и открытия новых на том же фундаменте); и самое главное – очень многие законопослушные компании остались не у дел, просто не смогли подстроиться, вовремя выполнить жесткие условия легального существования. Последнее, на мой взгляд, – самое важное. Хорошо, конечно, что с рынка ушли несколько процентов недобросовестных товарищей, но куда хуже, что пришлось уходить и далеко не самым плохим компаниям, с большим опытом, квалифицированным кадровым составом. У нас было несколько таких примеров.

Одна компания, как оказалось, единственная в России с такой областью аккредитации, вынуждена была все переоформлять на новое юридическое лицо, при том, что имелись международные партнерские соглашения на протяжении пятнадцати лет. Занимаются маяками. И из-за дурацкого отношения государственных чиновников они получили отказ в очередной аккредитации, будучи легитимными на протяжении пары десятилетий. Мы, конечно, помогли исправить ситуацию. Но это стоило немалых усилий, и финансовых, и – особенно – временных издержек. Что называется, «хотели, как лучше, а получилось…».

Диверсификация деятельности целой компании – процесс очень сложный, а в условиях ускоряющегося времени еще и опасный. Если быстро не смог «поймать волну», то дальше все будет тщетно.

Второе отличие – это скорость принятия решений.

В условиях малого бизнеса решения принимаются, как правило, гораздо быстрее, так же, как и претворяются в жизнь. Кто-то из наших российских авторов бизнес литературы привел пример, когда маленькая телекоммуникационная компания конкурировала за лакомые куски в регионах России с крупными игроками. Как ни странно, эту конкуренцию «малыш» выиграл за счет скорости. Пока великан думал, рассуждал и прикидывал, продавец просто получил все, что хотел, от другого. Так «малышу» удалось существенно развить свой бизнес и построить уже средних размеров компанию. Поэтому, если вы будете действовать, как принято в корпорациях, то обязательно проиграете. Гибкость и скорость принятия решений – главное, что отличает малый бизнес от большого.

Кроме того, следует помнить, что структура построения малого бизнеса может и должна отличаться от крупного и среднего. Если вы не готовы финансово, а главное – морально к работе в совершенно другом формате, когда полномочия делегированы почти на сто процентов, когда выработка стратегии и принятие решений зависит далеко не только от вас, то нет никакой нужды пытаться изображать то, чему быть не следует. Нассим Николас Талеб: «Если вы увеличите какой-то коллектив в десять раз, его свойства не сохранятся, он превратится в нечто иное. Вместо эффективных разговоров на конкретные темы начнутся обсуждения абстрактных понятий, разговоры станут более интересными, может быть, более учеными, но, увы, менее плодотворными» («Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»). По ходу повествования в этой главе я еще не один раз буду ссылаться на мысли этого умнейшего философа науки и бизнеса первых двух десятилетий двадцать первого века, с моей точки зрения. И это неспроста. Не поленитесь и прочтите, если не все его труды, но хотя бы указанную выше книгу.

Теперь хочется сказать непосредственно о бизнесе интеллектуальных услуг. Мы не будем рассуждать об услугах прачечной или сапожника, хотя любой бизнес услуг в той или иной степени схож, стоит на одних и тех же постулатах. Мы говорим о консалтинговых или консультационных услугах. Это могут быть форматы и B2В (бизнес для бизнеса), и B2C (бизнес для потребителя или частного лица). Так определяет консалтинг российская Википедия – деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому кругу вопросов в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной сферах. Цель консалтинга – помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей. Иными словами, консалтинг – это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Я бы добавил, что, на мой взгляд, понятие «консалтинг» включает в себя консультирование не только управленцев и руководителей, но и частных лиц для решения тех же задач в сфере финансов, юриспруденции, технологии и т. п. Таким образом, скажем, риэлторский бизнес тоже вполне можно считать консалтингом. Даже сервис продавцов-консультантов, который присутствует почти в любом магазине, – из этого ряда. Ведь каждый консультант призван помочь клиенту принять наиболее подходящее решение, используя свои знания и умения. Адвокат, юрисконсульт, финансист, профессиональный кадровик – все они из сферы консалтинга. Поэтому хотелось бы поговорить в этой книге конкретно о бизнесе услуг в сфере консалтинга или интеллектуальном бизнесе в более широком, может быть, не совсем привычном формате.

Чтобы оказать ту или иную услугу, вам нужно ее продать. Продажи в малом бизнесе – это вообще отдельный и долгий разговор. Но нужно понимать два основных момента.

Первый: вы продаете то, что нельзя потрогать, это не товар. Зачастую клиент не может оценить качество даже уже после окончания исполнения, так как нет четких критериев оценки. Отсюда и вытекает второй момент: вы продаете отношение. Да, именно отношение к клиенту. В это понятие входят и ваш профессионализм, и репутация, и личный контакт, и сервис в узком смысле слова. Очень хорошо пример, характеризующий отношение, показал в своей книге «Продавая незримое» Гарри Беквит, известный маркетолог. Он рассказал о случае, когда в сеть прачечных обратился мужчина, сдал костюм и должен был его получить в назначенное время, чтобы пойти на важное мероприятие. Некий приемщик Джордж сказал, что костюм не готов, извинился. Но клиент был очень расстроен. Тогда Джордж попросил несколько минут и пообещал, что вернется с заказом клиента. Найдя костюм, приемщик приложил все усилия, чтобы отдел исполнения заказов в срочном порядке все сделал. Когда Джордж пришел с готовым костюмом, изумлению и радости клиента не было конца. Он даже купил в магазине при этой фирме товаров к своему костюму на 740 долларов. Таким образом, один сотрудник своим отношением превратил явную неудачу компании в доход и улучшение репутации.

Вот что такое отношение. Малый бизнес, как, впрочем, и любой другой, выигрышно выглядят, если хорошее отношение к клиенту в компании – не пустой звук. Крупный бизнес часто страдает как раз, мягко говоря, не очень лояльным отношением к своим заказчикам. Но малый бизнес не может себе этого позволить ни при каких условиях. Если вы сумеете воспитать в своей компании таких, как Джордж, то при наличии качественного продукта успех вам обеспечен. Конечно, можно найти подобных людей, это происходит, как правило, случайно. Но системно отношения с клиентами можно построить только на уровне компании, корпоративной культуры, вбивания в головы сотрудников понятия «индивидуальный подход». Это не означает, что для каждого нового клиента ваша услуга будет иной. Это лишь определяет подход к договорным обязательствам, переговорному процессу и решению возникающих проблем. Сделайте немного больше для заказчика, чем обязывает договор, и он не просто к вам вернется, но и приведет другого.

Вообще, конечно, в большинстве развитых стран малый бизнес является наиболее стабильным и крепким, в отличие от среднего и крупного. Нассим Талеб: «Малое прекрасно и во многих других отношениях. Отметим теперь, что малое (в совокупности, иначе говоря, когда система состоит из небольших частей) более антихрупко, чем большое. На деле все большое обречено на разрушение – это математическое свойство…» («Антихрупкость. Как извлечь выгоду их хаоса»). Но для России это не так. Наши экономические условия, нормативное регулирование для малого бизнеса оставляют желать лучшего, по крайней мере по состоянию на 2018 год.

Мы не говорим о том, что большое – плохо. Мы говорим о том, что малому проще выживать, легче приспосабливаться. Возьмите тиранозавров: убрать привычную среду питания – и все. Возьмите любое огромное животное – ему всегда сложнее выжить.

И, конечно, не стоит забывать, что и малый, и большой бизнес могут быть разным. Нельзя все кидать в одну кучу. Я не хочу сказать, что лучше сделать десять бизнесов из формата малого, чем один, но большой. Это было бы глупо с моей стороны. Возьмите корпорацию Ричарда Бренсона Virgin Group. Она выросла из разных бизнесов, которые начинались с микро и малого размеров. И, как я уже говорил выше, важна структура. Почему делают группу компаний, почему делают так, чтобы не сливать все в один котел? Легче управлять, легче расстаться, легче переориентироваться.

Нельзя и близко утверждать, что создание малого бизнеса прагматичнее и больше гарантирует успех. Речь вообще не об этом.

Нассим Николас Талеб: «Абсолютно неверно основывать расчеты на успех и забывать о вероятности неудачи. Нюанс: понятия «большое» и «маленькое» относительны и зависят от структуры данного бизнеса или среды. Маленький производитель самолетов – совсем не то, что маленькая пекарня».