Читать книгу А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі - Мортен Мюнстер - Страница 10

Наш шлях заступає беззмістовна азбучна істина, що не допускає дискусій про справи реального світу; це своєрідний криптоніт[8], що перешкоджає поведінковим змінам. Саме це і називають «Баченням». Між нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маєте маніфесту, декларації місії, мети, системи цінностей, орієнтирів чи фундаментальних принципів – не біда, бо якщо ви проводите час в організаціях, де справді працюють, ви швидко помітите дві речі:

Насамперед у повсякденному робочому житті ніхто не зважає на цінності й бачення компанії, чи тому що ніхто їх не знає, чи тому що вони забиті пустослів’ям, як-от: «Ми чесні, діяльні й маємо глобальний світогляд». Коли такі цінності пропонують працівникам, вони вичавлюють із себе посмішку; або, коли поруч немає керівництва, скаржаться, що ці слова такі далекі від їх роботи, що чути таке від вищого керівництва підриває моральний дух. Публікації на цю тему також свідчать, що ці твердження є далекими від повсякденної робочої рутини й контексту, які потребують поведінкових змін. Наприклад, дослідження Інституту Кові показало, що тільки половина працівників у багатьох американських компаніях знали стратегію їх організації. Більше з тим, всього 25 % працівників змогли відповісти, який внесок вони можуть зробити в стратегію особисто своєю щоденною працею. Це означає, що з кожних 100 працівників близько 15 можуть утілити стратегію в діяльності (використовуючи Систему-2). А ще гірше, коли бачиш утілення вірусу корпоративної фігні, який зачепив чи не кожну компанію у світі; люди кажуть так: «мій підхід – завжди фокусуватися на клієнтах» (утілення клієнтоорієнтованості) або «я маю інноваційний світогляд» (утілення, як ви вже здогадалися, «ми маємо інноваційний світогляд»). Такі результати є руйнівними для будь-якої стратегії, і вони вказують на те, що значно важливіше зосереджуватися на значенні стратегії у вівторок, де Джек може зробити свій внесок, а не блукати в Золотому Кільці Саймона Сінека[9].

По-друге, очолюючи організацію, ви справді бачите потребу в поведінкових орієнтирах, пріоритетах і точці фокусування. Здатність Системи-2 думати про працівників, співробітників, співгромадян і директорів уже перенапружена до краю різними ГПЕ, стратегіями, реорганізацією, відповідністю нормам тощо. Вам більше не потрібні мантри й маніфести; що вам треба, то це ясні цілі, прив’язані до поведінки робітників. З позитивного – цей практичний підхід стає все популярнішим серед HR[10]-відділів і управлінських команд, коли вони усвідомлюють, що успіх компаній та організацій залежить від особливої поведінки їх працівників, а не від кількості презентацій у PowerPoint[11]. Як ми побачимо в наступних розділах, хірурги використовують цей підхід, щоб рятувати життя в операційній, менеджери – для збільшення продажів, а гугл використовує його як основну ідею для формування ефективних команд. Але цей підхід вимагає часу, і така зосередженість на поведінці часто перекреслюється хорошими намірами – ідеями про важливість цілеспрямованості компанії, бо люди хочуть мати змістовну роботу і відчувати своє призначення. На цю дисципліну витрачається багато ресурсів на всіх рівнях організації. На жаль, часто ініціативи не виходять за межі списаного менеджерами паперу, тому що стратегія така погана, що не здатна навіть відчинити двері конференц-зали. А ще протягом наступних тижнів і місяців менеджери й самі нечасто до них звертаються. Зазвичай ще до цього менеджмент наймає консультанта чи HR-менеджера з добрими намірами, який пояснює, що потрібно мати бачення – ну чи вигадати його якнайшвидше. Тому що насправді ніхто не ходить на роботу просто виконувати завдання. Люди ходять на роботу, щоб зробити щось значуще і бути частиною чогось більшого. Ті, хто вірить, що робота – це втілення вищого, мають спільну рису: вони не виконують реальної помітної роботи. Їх можна знайти в дорогому конференц-центрі, попиваючи воду з рештою управлінської команди, де вони намагаються зробити з реальної роботи абстрактну і хоч якось виправдати свої гонорари.

Насправді тільки маленька частина робіт і організацій є місцями, де працюють задля вищої мети. Здебільшого на роботі немає вищої мети, і ось чому: головна мета більшості компаній – заробити гроші. Їх створили для заробляння грошей, їх акціонери хочуть заробляти якомога більше грошей, а рівень їх успішності вимірюється заробленими грошима. Більшість працівників компанії ходять на роботу, щоб заробити грошей, а якщо вони виграють у лотерею, то звільняться. Але складається враження, що ніхто не наважується визнати це. Це ніби сучасна постановка «Нового вбрання імператора». Таке корпоративне табу – безглузде. Адже що не так із тим, щоб визначити свій прибуток першим пріоритетом? І ще, здатність мотивувати працівників і визначати прибуток першим пріоритетом – не взаємозаперечні поняття. І коли ми починаємо брехати самим собі, вдаючи, що це не правда, це тільки створює проблеми. Ми витрачаємо багато часу на заміну цієї очевидної первинної мотивації для щоденних пріоритетів на поверхневе твердження, яке працівники можуть прочитати на банерах і слайдах презентацій на щорічному семінарі.

Однак вони на нього не ведуться. Це ж просто неправдоподібно. Адже кожен, хто має очі, може чітко побачити – щоденні пріоритети компанії не відповідають їх меті.

Бо що відбувається, коли вартість акцій падає, а продажі не відбуваються? Хіба рада директорів збирається й обговорює, як би оптимізувати мету? Чи подвоює бюджет на КСВ[12]? Ні, вони звільняють частину працівників.

Ходити на роботу часто не має нічого спільного з прагненням до вищої мети. Ідеться про те, щоб знайти змістовність у своїй роботі. Ось уявний експеримент: ви працюєте на компанію, чия мета – дати сім’ям із маленькими дітьми можливість проводити більше часу разом, полегшуючи їх щоденне життя якимось мобільним застосунком.

Сьогодні вівторок. Ваш найближчий колега отримує нову роботу, а місце вашої власної роботи переносять на 15 миль далі від дому. Цього самого дня ви отримуєте імейл від боса: кількість завантажень застосунку збільшилась на 10 %. Приїхавши ввечері додому, чи почуваєтесь ви дещо пригніченим? Що є важливішим? Чи те, що ви з таким збільшенням завантажень наблизились до мети, чи те, що вам тепер потрібно витрачати на 40 хвилин більше на дорогу до роботи й немає близького товариша, щоб потеревенити? Можете не відповідати. Якщо прислухатися до своїх почуттів, стає зрозуміло, що багато маленьких, але конкретних речей значать для нас набагато більше, ніж велика мета організації. Наприклад, хороші колеги, цікаві завдання, уважні керівники, відчуття динаміки й зручний маршрут до роботи. Це – локальна і детальна мета. Але самих тільки розмов про мету чи змістовність замало – має бути щось більше. Коли ми занадто зосереджені на «вищому сенсі» своєї роботи, то забуваємо і применшуємо дещо делікатніше, ніж сам сенс: відчуття особистого внеску в конкретний проєкт. Відчуття, що ви робите хорошу роботу і її визнають; що ви маєте результати; що вам платять за те, що ви робите; що ви можете проводити час із сім’єю без відчуття, що маєте бути в іншому місці; що ви вдосконалюєтесь у своєму фаху. Сенс є набагато важливішим, простішим, надійнішим і конкретнішим, ніж «вищий сенс». Для декого змістовна робота полягає у створенні чогось такого, що раніше не існувало, як-от написання книжки. Для інших змістовна робота – у проведенні бездоганного вичитування тексту чи дотриманні терміну виконуваного проєкту. Але нікого неможливо мотивувати роботою за столом, на якому стоїть чашка з корпоративним написом, що нагадує про пріоритет: «геть вузьке мислення».