Читать книгу А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі - Мортен Мюнстер - Страница 9

Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість – чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?

Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’їзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обов’язковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне – яку поведінку ви хочете створити.