Читать книгу А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі - Мортен Мюнстер - Страница 13

Мислення для людей – все одно що плавання для котів: вони можуть, але воліють не робити цього.

Деніел Канеман

Нещодавно я провів для сотні юристів у дорогих костюмах презентацію на тему менеджменту змін. Як ви можете собі уявити, цих адептів Системи-2 непросто переконати в людській ірраціональності. На перерві до мене підійшов показно одягнений партнер юридичної фірми й заявив, пронизливо дивлячись мені в очі: «Право – не ірраціональне». «Ні, а от люди, що його використовують, – ірраціональні», – подумав я, спантеличено похитнувшись біля свого комп’ютера. Я шукав слайд зі своїм улюбленим дослідженням, який хотів додати в презентацію. Те дослідження показує, що нераціональні рішення ухвалюють навіть у найвищих соціальних інституціях, зокрема судовій системі. Воно також є останнім фрагментом пазла, що показує, чому нам не вдається змінотворення, чи то йдеться про менеджмент змін, правову точність, чи рішення не брати шматок торта, який Бріджит щойно поклала перед нами. Насправді чинник, який ускладнює рішення триматись якомога далі від торта й інших спокус, і той, що і не дає судді вести чесний суд – один і той самий. Почнімо із суддів, а тоді перейдемо до торта.

У згаданому вище дослідженні порівнюють вироки про умовно-дострокове звільнення (УДЗ). Судді витрачали в середньому шість хвилин на кожну постанову, і тільки 35 % прохачів отримали схвалення. Для суддів простим і безпечним рішенням було сказати ні. Оскільки умовно-дострокове звільнення можна розглядати як «подарунок» від держави, немає жодного ризику в тому, щоб відправити ув’язненого назад до в’язниці. Однак в УДЗ і поверненні злочинців назад у суспільство ризик є, адже потенційно вони можуть знову вчинити злочин. Для Системи-2 обмірковувати дострокове звільнення обтяжливіше, ніж лишити злочинця у в’язниці. Дослідники пов’язали надавання УДЗ з іншим параметром – частиною дня, коли заявку схвалили чи відхилили. Якщо точніше, час кожної постанови порівняли з часом трьох суддівських перерв – ранковою, обідньою й післяобідньою. Залежно від вашого погляду, результати дослідження були різними. Для фахівців, зацікавлених у зміні поведінки, результати були багатонадійними. Для громадянина, на якого чекає судова справа, результати тривожніші, тому що є прямий зв’язок між тим, скільки часу пройшло після останньої перерви на обід у судді й імовірністю схвалення УДЗ. Ось і знаменитий графік:

Як ви можете побачити, понад 65 % УДЗ було надано відразу після перерв, і протягом близько 2 годин після них; перед самою перервою УЗД майже не надавалися. Чому? Бо міркування Системи-2 непрості й вимагають розумової енергії, а коли ми втомлюємось і почуваємося виснаженими, пріоритетом стає та поведінка, що вимагає менше організованості й енергії. У ситуації із суддями через такий брак енергії вони обирають легкий варіант і кажуть ні. Дещо узагальнивши, можна зазначити, що коли Система-2 стомлюється, наші рішення починає ухвалювати Система-1. А оскільки Система-1 працює за правилом, що швидкість важливіша за точність, і відсутність розумових зусиль – це краще, ніж коли їх багато, вона часто обирає легший варіант. У наших організаціях це означає, що працівники повертаються до своїх старих звичок і ховаються в статусі кво. У продажах це значить, що клієнт не купує продукт.

Це не єдиний приклад, який демонструє, як судова система нечесно ставиться до людей через психологічну втому. Троє дослідників – Крістофер Барнс, К’юнмін Чо та Крістіано Гуарана – нещодавно показали, що коли судді стомлені, то дають злочинцям більші строки. Як це можна перевірити у реальному світі? Можна їх запитати: ви даєте більші строки, коли стомлені? Так, як і запитати їх, чому вони відмовили на слуханні щодо УДЗ, і очікувати, що вони скажуть: «Бо я був голодний». Звісно, що це абсурд, але це саме той спосіб, у який ми зазвичай досліджуємо людську мотивацію щось робити чи мати певні погляди. Отримавши відповіді Системи-2 на поведінку Системи-1, ми губимось у брехні, виправданнях і непорозуміннях.

Натомість, зрозумівши цю пастку, дослідники вигадали дещо креативне. Їх дослідження базується на «сонному понеділку» – понеділку, що йде відразу за переведенням годинників на літній час, коли ми переводимо годинник на годину вперед у ніч із суботи на неділю. Це означає, що багато людей сплять менше, і цей брак сну триває й після неділі. Дослідження показують, що наступного понеділка ми йдемо на роботу, поспавши в середньому на 40 хвилин, менше ніж минулого понеділка; саме тому «сонний понеділок» є сприятливою датою для визначення того, як судді розглядають строк покарання. Брак сну має помітний ефект. У «сонний понеділок» судді дають покарання приблизно на 5 % довші, ніж у два попередні понеділки. Як зазначили автори дослідження у статті для Harvard Business Review[13], є серйозні підстави вважати, що ті з нас, хто не працює в судах, ще більше піддаються впливу браку сну під час ухвалення рішень.

Виснаження его і торт

І знову повернемося до вас, бо все це пояснює, чому ми часто їмо той торт, коли ментально виснажені. Ми говоримо про самодисципліну як про рису характеру, але насправді вона є тільки ресурсом, що потребує енергії Системи-2. Тому ми легко підтримуємо нову звичку протягом кількох днів, але варто втратити фокус Системи-2, ми, як і судді, стаємо жертвами спокус, скорочених шляхів і цукру. Іншими словами, якщо ми маємо витратити багато енергії протягом дня, відповідаючи на імейли, намагаючись бути уважними на нудних зборах, допомагаючи колегам і підтримуючи розмови за ланчем, раптом виявиться, що ми не маємо того ментального щита, що утримає нас від торта о третій ночі. Більше немає ніякої самодисципліни. Вривається Система-1 і в пориві вирішує поїсти торт. Аналогічно багато досліджень показали: коли перед людьми стоїть завдання, що вимагає багато розумової активності, як-от проведення складних розрахунків, і водночас перед ними стоїть торт чи інші ласощі, вони, найімовірніше, піддадуться спокусі. Складні завдання Системи-2 попросту виснажують наші ресурси для самодисципліни.

13

Harvard Business Review – американське щомісячне ілюстроване видання про управлінські питання.