Читать книгу А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі - Мортен Мюнстер - Страница 11

Тереза Амабайл, директорка з досліджень у Гарвардській Бізнес-Школі (Harvard Business School), вигадала назву, концепцію й написала книжку «Принцип прогресу». Разом зі своєю командою вона провела дослідження чинників, що найбільше впливають на так зване «внутрішнє робоче життя». Внутрішнє робоче життя визначається переліком емоцій, які відчуває людина протягом свого робочого дня: наскільки вони щасливі, наскільки вмотивовані, наскільки змістовною вважають свою роботу, наскільки їм подобається робоче місце, команда, лідер і вони самі. Це внутрішнє робоче життя виявилося найбільш визначальним чинником продуктивності, мотивації й здатності до інновацій у працівників. До дослідження Амабайл у нас не було чітких, практичних відповідей щодо того, що впливає на ці явища в повсякденні, а Тереза Амабайл із командою вирішила дослідити саме це. Триста учасників повинні були вести щоденник протягом робочого часу, щоб дізнатися, що їх мотивує й дає відчуття задоволення роботою. Подальший аналіз більш ніж 12 000 щоденникових записів порівняли з вичерпним оглядом галузевої літератури. У світлі дослідження Амабайл дійшла висновку, що найбільш прогностичним чинником хорошого внутрішнього робочого життя, а отже, і продуктивності, мотивації й задоволення роботою загалом – було відчуття прогресу в працівників. Іншими словами – це можливість переглянути виконану за день роботу і відчути задоволення досягнутим, побачити, що день був важливий, бо ви могли вказати на конкретні виконані завдання, які привели вас на крок ближче до мети. Це найкращий прояв принципу прогресу. Водночас найбільш деструктивним чинником для хорошого внутрішнього робочого життя було відчуття застою, відсутності руху; коли ви вже йдете з роботи, але ще далі від мети, ніж були вранці. Це дослідження показує те, що можна помітити щодня. Нас мотивує не килимок для мишки, на якому надруковані цінності, нас мотивує відчуття, що ми зробили цінний внесок своєю роботою. Мотивація та змістовність пов’язані з прогресом, хорошими колегами, уважними до нас менеджерами, захопливими проєктами та коротким маршрутом на роботу. Будьмо чесними із собою: вранці нас змушує вставати з ліжка не декларація принципів, а будильник.

Ось вам ще один приклад. Я був залучений до проєкту з великою данською мережею ресторанів, яка багато інвестувала в сервіс, для якого вони розвинули чотири дивовижні моделі. Наприклад, клієнт має бути «в центрі уваги», ви маєте бути «на крок попереду від клієнта», і ви маєте «добре приймати». Але якщо уявити типових 20-річних офіціантів, які, власне, і взаємодіють із клієнтом, ми зрозуміємо, що вони тут насамперед для того, щоб зібрати грошей на туристичну поїздку до Далекого Сходу через два місяці, а ще вони приїхали на роботу зневоднені й із похміллям. Такий офіціант не стане виконувати туманно описану клієнтоцентристську стратегію. Він хоче пити, і в нього болить голова; однак він все ще хоче зробити свій внесок і добре попрацювати. Бажаним знаряддям, щоб змусити його краще обслуговувати клієнтів, не має бути абстрактна, ілюзорна інструкція Системи-2. Вона має бути чіткішою й базуватися на конкретних діях.

Потрібно сказати йому посміхатися клієнтам, зустрічати їх біля дверей, відсовувати їм стільці й запитувати, як минув їхній день. Маючи такі чіткі вказівки, йому набагато легше відчути свій внесок у змістовний робочий день, а не розчаруватися в самому собі й в інших, намагаючись перекласти вистукувану мелодію керівником.