Читать книгу Nullist üheni. Märkmed idufirmade kohta ehk kuidas ehitada tulevikku - Peter Mastersiga - Страница 6

Kui ma 1999. aasta lõpus PayPali juhtisin, olin hirmust kange – mitte seepärast, et ma ei oleks meie ettevõttesse uskunud, vaid seetõttu, et näis, nagu oleksid kõik teised Silicon Valleys olnud valmis uskuma ükskõik mida. Kõikjal, kuhu pilgu pöörasin, loodi ettevõtteid ärevust tekitava pealiskaudsusega ja muudeti ühe sõrmenipsuga ettevõtete kurssi. Üks tuttav rääkis mulle, kuidas ta planeeris elutoas oma ettevõtte aktsiate esmast avalikku pakkumist juba enne selle asutamist – ja tema arvates ei olnud selles midagi imelikku. Sedalaadi keskkonnas hakkas terve mõistuse järgimine tunduma ekstsentrilisena.

PayPalil vähemalt oli sobilikult suurejooneline ülesanne – ülesanne, mida mullijärgsed skeptikud nimetasid hiljem väga kõrgelennuliseks: tahtsime USA dollari asendamiseks luua uue internetivääringu. Meie esimene toode võimaldas inimestel raha ühest pihuarvutist teise saata. Sellest tootest polnud aga kellelegi kasu, välja arvatud ajakirjanikele, kes hääletasid selle 1999. aasta kümne halvima äriidee hulka. Pihuarvutid olid toona ikka veel liialt eksootilised, ent e-kirjade saatmine olid juba levinud ja nii me siis otsustasimegi luua viisi, kuidas saaks e-kirjaga makseid teha ja vastu võtta.

1999. aasta sügiseks töötas meie e-postil põhinev maksevahend hästi – igaüks võis meie veebilehele sisse logida ja hõlpsasti raha üle kanda. Kuid meil ei olnud piisavalt kliente, ettevõte kasvas aeglaselt ja kulud muudkui kuhjusid. Selleks, et PayPal toimiks, vajasime vähemalt miljoni kasutaja suurust kriitilist massi. Reklaami tegemine oli kulude põhjendatuse seisukohast liialt ebatõhus. Loodetud tehingud suurte pankadega langesid muudkui ära. Seega otsustasime inimestele liitumise eest maksta.

Andsime uutele klientidele liitumise eest 10 dollarit ja veel teist sama palju iga kord, kui nad meid mõnele sõbrale soovitasid. Nii saime omale sadu tuhandeid uusi kliente ja meie ettevõte kasvas hüppeliselt. Loomulikult ei olnud selline klientide hankimise strateegia oma olemuselt jätkusuutlik – kui maksad inimestele kliendiks olemise eest, toob hüppeline kasv kaasa ka samavõrra kasvavad kulud. Hullumeelsed kulutused olid toona Silicon Valleys tavalised. Kuid meie arvates olid meie tohutud kulutused mõistlikud – tulenevalt suurest kasutajabaasist oli PayPal nüüd võtnud selge suuna kasumlikkuse poole, sest võtsime klientide tehingutelt väikest teenustasu.

Teadsime, et oma eesmärgi saavutamiseks vajame rohkem investeeringuid. Teadsime samuti, et buumiaeg saab läbi. Kuna me ei uskunud, et investorite usk meie eesmärki eesoleva krahhi üle elab, tegutsesime kiiresti, et koguda vahendeid seni, kuni see oli võimalik. 16. veebruaril 2000 avaldas ajaleht Wall Street Journal loo, milles ülistati meie viiruslikku kasvu ja pakuti PayPali väärtuseks 500 miljonit dollarit. Järgmisel kuul kasvatasime oma vahendeid 100 miljoni dollari võrra ning meie põhiinvestor toetus ajalehe kiirarvutusele kui autoriteetsele seisukohale. (Teistel investoritel oli isegi veel suurem tuli takus. Üks Lõuna-Korea ettevõte kandis meile üle viis miljonit dollarit, ilma et oleks enne meiega tehingu üle läbirääkimisi pidanud või mingitele dokumentidele alla kirjutanud. Kui ma püüdsin neile raha tagasi anda, ei olnud nad nõus mulle ütlema, kuhu see tagasi saata.) Need 2000. aasta märtsis tehtud investeeringud võitsid meile vajalikku aega, et saaksime PayPalist eduloo teha. Täpselt siis, kui jõudsime omadega mäele, lõhkes mull.