Читать книгу Управление интеллектуальным трудом - Сергей Шапиро - Страница 7

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают10.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством. Она реализуется через систему работы с персоналом, т.е. конкретные меры по организации кадровой политики. К таким мерам относятся:

– Кадровое планирование;

– Организация, подбор и расстановка работников;

– Формирование кадрового резерва руководства;

– Организация труда;

– Оценка деловых и профессиональных качеств работников;

– Мотивация и стимулирование работников;

– Подготовка и повышение квалификации работников.

Характеристики кадровой политики

Кадровая политика характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть такие моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например, выбранная политика заработной платы.

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Кадровая политика или политика работы с персоналом это система работы с персоналом, осуществляемая руководством организации, объединяющая различные способы воздействия на персонал и имеющая своей целью создание высокопроизводительного коллектива, с хорошим социально-психологическим климатом, для реализации целей стоящих перед предприятием, в сочетании с удовлетворением потребностей, стоящих перед работниками.

Наиболее перспективным видом кадровой политики, направленной на повышение эффективности работников является мотивационная политика, т.е. такая, которая учитывает интересы и потребности работников, осуществляя по возможности индивидуальный подход к каждому сотруднику, демонстрируя отношение к нему как к личности, и применяя те методы управления персоналом, которые позволят наиболее быстрым и эффективным путем удовлетворить как цели, стоящие перед предприятием, так и сообразуемые с ними цели, стоящие перед персоналом.

Важнейшее условие, которое необходимо учитывать при формировании политики управления персоналом на предприятии, так это то, чтобы она соответствовала государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Помимо этого необходимо учитывать и такие обстоятельства, как сочетание тактических и стратегических целей, стоящих перед предприятием, и средств их достижения, сбалансированность элементов стимулирования и эффективности деятельности работников. Основой политики управления персоналом является демократичный стиль управления, индивидуальный подход к людям с учетом знания их потребностей, интересов и ценностных ориентаций, учет интересов социальных групп в организации, соблюдение справедливости в отношении персонала.

Содержание кадровой политики составляют ее элементы: политика занятости, политика обучения и развития персонала, политика стимулирования и оплаты труда, политика благосостояния (социальная политика) и политика трудовых отношений.

Рассмотрим эти элементы более подробно.

Политика занятости во многом проявляется через наем персонала из внутренних источников. Политика занятости заключается в обеспечении компании высококвалифицированным персоналом, создании привлекательных условий труда и обеспечения его безопасности, а также предоставления возможностей для служебного и профессионального роста работников с целью повышения их мотивации к трудовой деятельности.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе, формируют чувство приверженности компании, повышают мотивацию к эффективной деятельности на благо компании.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров. Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Существуют также альтернативы найму новых работников, тем не менее, это один из способов удовлетворения потребностей в персонале на внутренних рынках труда. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового Кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические – для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также кадровые агентства для набора персонала.

Политика обучения и развития персонала – это формирование соответствующей базы для обучения работников, реализующееся с той целью, чтобы повысить квалификационный уровень работников и как следствие, предоставить им возможность для профессионального и служебного продвижения.

Политика стимулирования и оплаты труда – это предоставление работникам возможности увеличения своего дохода на более высоком уровне, чем это может быть предложено другими фирмами, на данном сегменте рынка, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников.

Политика благосостояния, реализуемая через осуществление социальной политики предприятия по отношению к своим работникам – это обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других работодателей на том же сегменте рынка, в то же время необходимо создавать такие социальные условия, которые были бы обоюдно выгодны как для нанимаемого работника, так и для предприятия-работодателя.

Политика трудовых отношений – это установление определенных процедур, применяемых при решении трудовых споров и конфликтов в трудовом коллективе. Она в большинстве случаев реализуется через систему социального партнерства, рассмотренную выше.

Таким образом, каждый из вышеперечисленных составных элементов политики управления персоналом, требует эффективного механизма выполнения, и охватывает такие направления деятельности, как анализ рабочих мест, методы найма персонала, способы отбора, продвижения по службе, увольнения работников и т.д., т.е. те мероприятия, которые реализуются в сфере занятости. Наряду с этим происходит реализация таких мероприятий как оценка новых работников, их практическое обучение и развитие их деловых и профессиональных качеств, т.е., меры, относящиеся к сфере обучения и развития.

В сфере оплаты и стимулирования труда происходит реализация таких мероприятий, как оценка деятельности работников, установление скользящих ставок оплаты труда, учет различий в уровне жизни различных социальных групп при реализации программ стимулирования работников предприятия и мероприятия, связанные с назначением корпоративных пенсий, пособий по болезни и нетрудоспособности, оказание медицинских услуг, оплаты транспортных расходов, предоставление жилья, улучшение условий труда, в частности организация питания и т.п., как меры, относящиеся к политике благосостояния работников. И, наконец, установление стиля руководства, удовлетворяющего условиям данной организации, соблюдение принципов социального партнерства, решение трудовых споров в области политики трудовых отношений.

В качестве примера предлагаем рассмотреть концепцию кадровой политики холдинга «Z», сферой деятельности которого является продажа и сервис высокотехнологичного оборудования11.

В связи с таким направлением деятельности компании, руководители подразделений привыкли получать информацию в четком и хорошо структурированном виде, данная информация построена по принципу «шаг за шагом» и определяет направления деятельности по работе с персоналом в определенной последовательности.

Концепция Кадровой политики Холдинга «Z»

Миссия Службы Персонала: «Обеспечение долгосрочного взаимного успеха сотрудников и Компании»

Основы кадровой политики

Стратегические цели работы с персоналом.

1. Повышение эффективности сотрудников в реализации целей Холдинга.

2. Количественное и качественное соответствие состава сотрудников стратегическим целям Холдинга

3. Высокий уровень мотивации сотрудников на реализацию задач Холдинга.

4. Высокий уровень удовлетворенности сотрудников работой в Холдинге.

5. Поддержка и развитие корпоративной культуры Холдинга, основанной на доброжелательной, энергичном и творческом взаимодействии сотрудников.

Принципы Кадровой Политики

1. Принцип развития

2. Принцип открытости.

3. Принцип технологичности.

1. Принцип развития реализуется через:

– Долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. Интенсивное развитие Холдинга, лидирующие позиции в различных направлениях бизнеса – издательских технологий, сетевых сервисных и производственных бизнесов, инвестиционных – постоянно обеспечивают новые рабочие места и более интересное содержание труда сотруднику, что открывает широкие возможности для профессионального и карьерного роста. Таким образом, сотрудник реализует потребность в материальном, профессиональном и карьерном росте в рамках Холдинга «Z». Холдинг получает высокопрофессиональных сотрудников.

– Приоритет личностных качеств. Опыт крайне важен в повседневной работе, но для того, чтобы расти профессионально, всегда работать на высоком уровне и делать карьеру, еще необходимы особые личностные качества – стремление к развитию, ответственность, целеустремленность, обучаемость, радость от решения сложных задач, стремление к сотрудничеству. Именно поэтому при приеме новых сотрудников, поддержке высокого профессионального уровня, планировании профессионального и карьерного роста сотрудников приоритетными для нас являются личностные качества человека.

– Активный профессиональный рост и продвижение сотрудника. Мы ценим развитие и рост, как личностный, так и профессиональный. Холдинг c одной стороны предъявляет жесткие требования к уровню профессиональной подготовки и соответствию занимаемой должности, но с другой предоставляет широкие возможности для достижения высокого уровня. Холдинг всегда поддерживает сотрудников, активно работающих на повышение своего уровня. Достигшие высокого уровня менеджеры являются наставниками и щедро делятся своим опытом, помогая вырасти новым профессионалам.

– Предприимчивость компании. Мир вокруг Компании постоянно меняется, требования рынка, технологии находятся в постоянном развитии. Мы верим, что лидеры готовятся к изменениям раньше, чем они наступают, занимая проактивную позицию. Именно поэтому в компании работают люди, которые внимательно следят за конкурентами, серьезно относятся к замечаниям клиентов, любят узнавать новые технологии и успешно применять их на практике; в целом готовы к внутренним и внешним изменениям. Изменения рынка и технологий мы воспринимаем, как новые возможности.

2. Принцип открытости реализуется через:

– Прозрачность целей Холдинга. Цели и перспективы компании открыты и прозрачны для сотрудников. Обсуждение достигнутых результатов и планов развития Компании происходит на ежегодном собрании всех сотрудников Холдинга.

– Принятие и постоянная обратная связь. В Холдинге существует открытость к диалогу с каждым членом команды, готовность к обсуждению идей, решению вопросов и проблем. Мы поддерживаем и поощряем инициативу, активность, новые идеи сотрудников и к ошибкам мы относимся, как к возможности научиться чему-то новому. Постоянная обратная связь позволяет наиболее полно использовать полученный опыт, как положительный, так и отрицательный.

– Взаимопомощь. Развита эффективная система взаимопомощи, при которой новый сотрудник получает помощь коллег и, в дальнейшем, сам оказывает ее другим. Только сплоченная и организованная и смелая команда профессионалов способна решать сложные задачи и расти, опережая требования рынка.

3. Принцип технологичности реализуется через:

– Формирование системы найма, адаптации, аттестации, постоянного обучения и ротации персонала, создания кадрового резерва и карьерного консалтинга, формирования корпоративной культуры осуществляется на основе технологий, которые могут быть перенесены, масштабированы на любую другую организацию.

Разделение задач и ответственности.

1. Управляющий Холдинга, финансовый управляющий Холдинга директор по персоналу Холдинга, руководители компаний определяют приоритеты кадровой политики, осуществляют кадровое планирование, утверждают штатное расписание, профили должностей, компенсационные пакеты сотрудников, ассигнования в бюджеты компаний и подразделений, направленные на персонал, формируют корпоративную культуру. Также при подборе персонала руководство Холдинга имеет право Вето на найм персонала.

2. Руководители среднего звена, линейные руководители участвуют в написании должностных профилей своих сотрудников в общепрофессиональной и специализированных частях, участвуют отборе персонала на 2— 3 этапе собеседований, принимают решение о найме персонала, реализуют адаптационные планы, разрабатывают совместно со службой персонала критерии оценки сотрудников, участвуют в создании мотивационной схемы, формировании корпоративной культуры.

3. Служба персонала осуществляет оценку вакансии, источники кандидатов, осуществляет первичный отбор кандидатов и представление кандидатов руководителям, оказывает помощь в решении по приему сотрудника, организовывает программу адаптации сотрудника, программу обучения, формирует должностные инструкции, должностные профили, подготавливает и проводит оценку сотрудников компании, оказывает карьерный консалтинг сотрудникам, осуществляет совместно с руководством планирование профессионального и карьерного развития сотрудников, ротацию персонала.

Кадровая политика охватывает следующие компоненты:

1. Политика в области управления составом персонала. (Цель – своевременное эффективное обеспечение Холдинга необходимыми трудовыми ресурсами для достижения поставленных целей).

2. Политика в области оценки персонала (Цель оценки – определить эффективность деятельности сотрудников в реализации целей Компании и выявить их профессиональный и карьерный потенциал).

3. Политика в области обучения персонала (Цель – обеспечение постоянного повышения результативности сотрудников, их удовлетворенности от работы).

4. Политика в области профессионального и карьерного развития сотрудников (Цель – раскрытие потенциала каждого сотрудника, обеспечение долгосрочного взаимодействия Компании и сотрудника).

5. Политика в области мотивации персонала (Цель – оптимизация стремления сотрудника добиваться более высоких результатов, направленных на достижение целей Компании).

6. Политика в области корпоративной культуры (Цель – формирование в компании благоприятного социально-психологического климата для достижения целей Компании).

Таким образом, основная цель кадровой политики – внесение эффективного вклада в осуществление стратегической политики, осуществляемой руководством организации. Основным средством реализации кадровой политики является эффективное управление персоналом.