Читать книгу Управление интеллектуальным трудом - Сергей Шапиро - Страница 8

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики, в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.

Ранее говорилось, что кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но, в то же время, не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа на оперативное решение текущих кадровых задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.

Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации.

Известно несколько типов стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие ее жизненный цикл (рис. 2.1.). Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия спада (кризиса). На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

Рис. 2.1. Модель жизненного цикла организации12

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса – основная цель, стоящая перед организацией – это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями.

Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала, организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи.

1) необходимо спроектировать структуру организации;

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора, исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт, наиболее часто в вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;

• проведение мотивационной политики, таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;

• организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

• организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;

• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становится привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

В этом плане особенно важным является сохранение принципов организационной (корпоративной) культуры, сформировавшейся в организации.

Ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне и включения наиболее ценных элементов новизны в существующую организационную культуру, для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал, кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а, постепенно изменяя систему оплаты труда и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов, позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.

В этот же период следует перманентно с равной периодичностью проводить аттестацию персонала, для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но уже на стадии стабилизации, менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается не платежами со стороны партнеров и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. К задачам кадровой службы на данном этапе относятся: диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности – максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Практикум главы 2.

Контрольные вопросы.

1. Что такое кадровая политика?

2. Какие характеристики кадровой политики вы знаете?

3. Что составляет содержание кадровой политики?

4. Какие основные принципы кадровой политики вы знаете?

5. Каковы основные цели кадровой политики?

6. Какие этапы жизненного цикла организации вы можете назвать?

7.Каковы стратегические цели работы с персоналом?

8.Какова взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации на разных этапах жизненного цикла организации?

9.Как вы можете охарактеризовать основные задачи кадровой политики на стадии формирования и стадии спада компании?

10.Как, по вашему мнению, способствует управление интеллектуальным трудом стратегическому развитию организации?

Практическое задание 1. Проанализируйте кадровую политику предприятия, на котором вы работаете или проходили производственную практику. Охарактеризуйте ее тип, выделите присущие ей элементы, опишите принципы, на которых она построена, аргументировав свои выводы. Охарактеризуйте, какие, по вашему мнению, недостатки проявляются в кадровой политике, проводимой на данном предприятии.

Практическое задание 2. Опишите и охарактеризуйте элементы управления интеллектуальным трудом в стратегической кадровой политике организации, которую вы анализируете при выполнении практического задания 1. Объясните и аргументируйте свою позицию, опираясь на изученные понятия.