Читать книгу Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны - Стэнли МакКристал - Страница 11

Как члены организации, традиционно сконцентрированной на преследовании лидеров террористических движений, мы в Оперативном подразделении склонялись к тому, чтобы уступить «теории великого человека» и приписать успех АКИ Заркави. Он действительно был ярким и талантливым. Его стратегия столкновения суннитов с шиитами была порождением злого гения. Однако идеи – это лишь слова, поскольку множество паркетных генералов делали предположения относительно того, как выиграть ту или иную войну, а успеха в конечном итоге добивались лишь те, кто действительно мог придать форму и управлять подразделением, которое способно было выполнять задачи. АКИ Заркави, конечно же, выигрывала за счет страха суннитов, возмущения иракцев по поводу присутствия в стране американских оккупантов, религиозного фанатизма, а также общего безумия, которое следует за неистовым хаосом, однако скорость и размах их подъема поражали воображение. Тот факт, что Заркави был способен преобразовать небольшую группу преданных ему людей в сплоченную террористическую организацию, не удивлял, однако то, что он оказал такое влияние на эту маленькую группу, предлагая ей до тошноты нигилистическую концепцию, что она выросла до широко известной и стратегически эффективной группировки, требует отдельного разъяснения. Мы проверили огромный перечень возможных переменных (историю региона, силу действия идеологии АКИ, а также беспощадную тактику, которая была применена), однако ничего из этого не могло адекватно объяснить нам то, что мы видели.

Когда мы только открыли штаб-квартиру нашего Оперативного подразделения в Баладе, то практически на каждую стену повесили карты. Карты для солдата священны. В военной штаб-квартире карты вешают и обращаются с ними почти с религиозным почитанием. Хорошо промаркированная карта может моментально дать понять, где находятся друзья и враги, а также помочь разработать планы будущих операций. Приказы можно отдавать, лишь используя карту и пару коротких слов. Это как те истории о ремонтах в офисах Пентагона, при которых сносят стену только для того, чтобы найти за ней другую стену с картами с предыдущего конфликта. На протяжении почти всей истории войны велись ради территории, ее удержания, ради географических целей, а карта была самым необходимым инструментом для того, чтобы увидеть проблему и разработать ее решение.

Однако карты в Баладе не могли указать на поле боя, откуда враг мог загрузить видео, чтобы его потом посмотрели миллионы человек в любом из домов в любом из кварталов либо в любой машине на улице, в которой можно было перевозить бомбу. Вместо карт в нашей штаб-квартире начали появляться доски для письма. Вскоре они появились повсюду. Стоя вокруг них с маркерами в руках, мы громко обсуждали то, что нам было известно, наши подозрения и то, что нам не было известно. Мы покрывали ярко-белые поверхности разно-цветными словами, стирали, а затем писали снова. Мы не рисовали статические географические изображения, мы рисовали изменчивые отношения: связи между вещами, но не сами вещи.

Так же, как когда мы с моими братьями в долгих поездках играли в игру, где было необходимо искать знакомые объекты, спрятанные на большой картинке, в Оперативном подразделении мы пытались определить местоположение знакомых структур и очертаний в хаотичной мозаике, которой являлся Ирак. И хоть мы их и не видели, но были убеждены в том, что они должны там быть. Когда мы собирали данные разведки, то могли составить схему отношений между членами организации. Однако вместо прямых линий и острых углов военного командования нам приходилось рисовать запутанные сети, не похожие ни на одну из организационных структур, которые когда-либо нам приходилось видеть. Незнакомые схемы, словно цветки, распускавшиеся на наших досках, казались нам хаотичными и слишком противоречивыми: воспринять их было так же сложно, как прочитать и понять технический текст на иностранном языке.

То, для чего было создано наше подразделение

То, с чем мы столкнулись

Действия, которые мы увидели на поле боя, более точно относились к этим нестабильным связям, нежели к более знакомой нам иерархической структуре, которую мы были приучены выслеживать. Мы начали рассматривать возможность того, что тех самых знакомых схем, которые мы искали, может здесь не быть вовсе, поскольку АКИ была чем-то, что очень сильно отличается от всего того, что мы видели ранее.

Эффективные способы использования информационных технологий, применяемых АКИ, увеличили эффективность тактик, которые брали на вооружение группы партизан и террористов в течение целых десятилетий. Это было абсолютно очевидно, однако было запущено еще одно, более существенное изменение. Экспоненциальный рост глобальных взаимосвязей означал, что мы смотрели не на одни и те же дороги с более интенсивным движением, а на абсолютно новую, постоянно изменяющуюся местность. В отличие от обычной структуры боевого подразделения, при которой существуют подчиненные организации и твердые личности, АКИ имела возможность изменения формы. Эта организация не была самой большой или самой сильной, однако, как и Протей, АКИ, будучи врагом, вселяла ужас, поскольку могла менять форму абсолютно произвольно.

В абсолютно традиционном, племенном городе Фаллуджа члены организации надевали на себя платья шейхов и АКИ спонсировала фестивали традиционной исламской поэзии. Агенты АКИ оказывали влияние на моджахедский законосовещательный орган Фаллуджи, который состоял из влиятельных религиозных деятелей, через местных подконтрольных им чиновников путем подкупа или угроз. Однако, когда агент АКИ ехал 45 миль на восток в Багдад, он смешивался с городским пейзажем, нося гражданскую одежду и передвигаясь в городском потоке на машине, начиненной взрывчаткой. У АКИ не было не только стандартного почерка, но и стандартной иерархии. Каждый раз, когда мы думали, что нанесли сокрушающий удар по всей организации, убив важного лидера, потеря которого ослабила бы ее, она тут же оправлялась. Как сказал теоретик в области сетей и военный аналитик Джон Арквилла, «мы убили около 20 “номеров три” в Аль-Каиде за последние 20 лет, однако каждый в этой сети – номер три». Мы всегда думали, что организация, не имеющая предсказуемой методологии действий либо четкой иерархии командования, в принципе не может являться организацией: выгодным для нас было то, что АКИ, как мы считали, должна была погрузиться во внутреннюю анархию. Но этого не произошло. Она продолжила функционировать еще более настойчиво и неуемно, чем раньше, демонстрируя поразительную взаимосвязь цели и стратегии.

Мы не увидели никаких доказательств того, что эта непонятная нам структура была создана осознанно: напротив, казалось, что она развивалась благодаря постоянной адаптации. Как мы вскоре смогли понять, она представляла собой что-то необходимое для существования нового мира, в котором мы действовали.