Читать книгу Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны - Стэнли МакКристал - Страница 5

В начале лета 2014 г., когда данная книга была уже почти закончена, суннитские воины действовали уже под флагом ИГИЛ – Исламского государства Ирака и Леванта. Они захватили иракский город Мосул и устремились на юг, к Багдаду, как цунами. Предводителем похода ИГИЛ в Ираке был харизматичный Абу Бакр аль-Багдади – фигура, напоминающая злодея, с которым мы столкнулись за десять лет до этого и которого мы еще не раз упомянем в данной книге, – Абу Мусаб аз-Заркави. Картина брошенной техники иракской армии, оставленной триумфальным походом боевиков ИГИЛ без внимания, отражала абсолютный коллапс управления иракскими вооруженными силами, а вместе с тем и доверия к правительству. Ветераны нашей войны смотрели на это все издалека с чувством гнетущего разочарования, поскольку земля, которую мы отвоевывали фут за футом, один кровавый ярд за другим, перешла под контроль еще одной экстремистской группировки, которая, кажется, очень легко продвигалась вперед, несмотря на превосходящие силы правительственных войск.

В голову сразу же пришел вопрос: «Неужели наш успех в борьбе с Аль-Каидой был лишь жестокой иллюзией?» Однако мы знали, что это не так. То, что мы сделали, было вполне реально. Вместо этого последние события лишь подкрепили некоторые из уроков, которые мы извлекли. Первым из них было постоянное изменение: абсолютно беспощадная среда, в которой нам приходится действовать, отрицает выполнение любого окончательного решения. Вторым уроком было то, что созданная нами организация, доработанные нами процессы, а также отношения, которые мы построили, являются менее устойчивыми, нежели результаты физической подготовки, которая помогала нашим солдатам оставаться в форме: организацией нужно постоянно руководить либо, если необходимо, подталкивать ее к тому, чем она должна быть. Перестанешь ее подталкивать – и она не просто остановится в развитии, она откатится назад.

Прежде чем мы начнем, остановимся на одной мысли. Мы всегда хотим обвинить в наших неудачах якобы не зависящие от нас обстоятельства: «противник был ростом в десять футов», «мы были недостаточно подготовлены» либо «это задание было слишком сложным, чтобы начинать с него». Это также комфорт, заключающийся в «удвоении ставок» на действительно работающие процессы, без оглядки на их эффективность. Некоторые из нас подвергались критике, честно делая то, что много раз срабатывало ранее. Однако чувство комфорта или лукавая критика не должны являться нашей мерой успеха. Это, скорее, место в раю для людей, которые действительно старались. Однако, что на самом деле важно, – это успешность таких стараний. Если что-то требует от вас изменений, то это и есть ваша миссия.