Читать книгу Строим предприятие как развивающуюся систему - Светлана Георгиевна Шуман - Страница 14

Перед исследователем были поставлены цели:

1. Изучить причины спада объема производства.

2.Разработать рекомендации по выводу предприятия из кризисной ситуации.

Для ответа на поставленные вопросы была проведена следующая работа:

1.Изучена специфика организации производства (применялись следующие методы исследования: беседа, наблюдение, анкетирование, анализ полученного фактического материала)

2.Проведено психолого-педагогическое изучение руководителей предприятия, с точки зрения развитости, как личность, составлены психологические характеристики, разработаны программы индивидуального развития каждого руководителя (применялись методы исследования: тесты, наблюдение, беседа, анализ результатов полученного материала, метод перекрёстных характеристик)

3.Изучена структура предприятия, функциональные обязанности сотрудников предприятия, разработаны рекомендации по совершенствованию структуры предприятия и перераспределению функциональных обязанностей руководящего состава

4.Проведена индивидуальная работа с конструктором предприятия по осмыслению целей деятельности, составлению плана работы, определению факторов, необходимых для анализа и подборки реализации целей деятельности

5.Проведена индивидуальная работа с директором предприятия по осмыслению ею целей деятельности предприятия, подбору средств реализации целей, обучению её умению осуществлять воспитательные функции руководителя предприятия

6.Осуществлено индивидуальное консультирование руководящего состава предприятия по проблемам организации производства, деятельности предприятия, в целом.

Проведённое исследование позволило выявить следующее:

1.Любое предприятие и любая деятельность начинается с целей. Цель, как закон, определяет выбор человеком средств её реализации. Если цели предприятия не осмыслены руководством и сотрудниками предприятия, не доведены до сознания рабочих, ожидать положительного эффекта в их реализации и в подборе каждым работником правильных средств их реализации, не приходится. Поэтому, первое, что необходимо сделать руководству предприятия, это – довести до всех сотрудников, что они от них ожидают (цели), и, соответственно, помочь каждому из них подобрать правильные средства реализации этих целей.

2.На предприятии не сформированы коллективы – ни в целом, ни среди ИТР, ни среди рабочих. Каждое звено в структуре предприятия, и каждый сотрудник, имеют свои личные цели, и живут своей собственной жизнью. При таком подходе, безусловно, нет смысла ожидать увеличения объёмов производства. Главным залогом успеха предприятия в реализации целей является сплочённый коллектив, в котором люди болеют за результаты своей деятельности, подходят к ней ответственно. Необходимо разработать мероприятия по формированию на предприятии коллективных отношений.

3.В штате сотрудников нет руководителей, которые на сегодняшний день ставили бы цели формирования коллективных отношений, и могли бы это сделать. Так как, в основном, они руководствуются в своей деятельности личными целями, и имеют эгоистическую направленность. Необходимо – либо заменить руководителей подразделений, либо – поставить их в такие условия, когда у них возникла бы потребность на предприятии, куда они приняты на работу, своей деятельностью стремиться реализовать цели предприятия, а не цели личные.

4.На предприятии на каждых трёх рабочих приходится по одному инженерно-техническому работнику. На наш взгляд, это является одной из серьёзнейших причин недовольства рабочих своей заработной платой.

5.Функциональные обязанности инженерно-технических работников «размыты», чётко не определены, не составлены должностные обязанности рабочих и других сотрудников предприятия.

6.Не разработана система требований ко всем сотрудникам предприятия. Это привело к тому, что, как производство, так и другие участки предприятия «расшатаны», никто не берёт на себя ответственность за ситуации, когда прекратился в нужных объёмах сбыт, а также производство снизило объём выпуска продукции.

7.На производстве часть оборудования находится в ветхом состоянии, требует капитального ремонта.

8.Не отлажена маркетинговая служба, не проводятся исследования рынков сбыта, потребностей клиентов.

9.Отсутствуют мероприятия по рекламе.

Из состояния, в котором оно находится в настоящее время, предприятие можно вывести следующим образом:

а) начать проводить мероприятия, направленные на формирование коллектива людей, гордых за результаты своей деятельности;

б) довести до сознания всех сотрудников цели предприятия, в целом, и цели отдельных подразделений предприятия;

в) пересмотреть должностные обязанности руководителей предприятия, частично переструктурировать предприятие, осуществить «подвижку» кадров;

г) разработать нормативные требования ко всем должностям, имеющимся на предприятии;

д) разработать профессиограмму руководителя;

е) создать творческие условия для работы конструктора;

ж) изучить специфику и особенности организации производства, состояние оборудования, на котором работают рабочие, и заменить их, по мере возможности и надобности;

и) создать маркетинговую службу, разработать Положение, направления деятельности, определить специфику организации деятельности предприятия и его отдельных подразделений;

к) разработать мероприятия по рекламе предприятия и её продукции;

л) составить бизнес – план, план маркетинговой службы предприятия, финансовый план предприятия, производственный план предприятия;

м) составить план работы каждого участка производства и предприятия, в целом;

н) провести учёбу всех руководителей: обучить психолого-педагогическим знаниям, что позволит более грамотно управлять деятельностью предприятия; обучить умению анализировать ситуации взаимодействия друг с другом и с подчинёнными.

Как видно из представленного отчёта, у меня в то время ещё не было разработанной концепции всеобъемлющего развития. И, тем не менее, в процессе взаимодействия с сотрудниками фирмы (чтение лекций, проведение семинаров и тренингов, индивидуальные психологические консультации), мне удалось сформировать коллектив сотрудников, объединённых единой целью – идти от потребностей покупателей, стремиться удовлетворять их наилучшим образом. Фирма очень быстро стала набирать объёмы продаж, поскольку, начала изготавливать продукцию, которая стала пользоваться большим спросом не только у покупателей в Беларуси, но и в различных регионах России.

На данное предприятие я пришла, как учёный, который работал над разработкой концепции развития (личности) на протяжении более сорока лет. К этому времени у меня уже было опубликовано семнадцать книг (из них – десять в издательстве «Другое Решение») и большое количество статей, посвящённых проблеме развития и применения теории всеобъемлющего развития к организации различных сфер жизнедеятельности людей. Тем не менее, на данном предприятии, я встретилась с директором совершенно иного типа, нежели была директор трикотажной фирмы. И, если там была молодая женщина, стремящаяся к постоянному самосовершенствованию, развитию, то, здесь директором был ставленник высокого облисполкомовского начальника, который, по видимому, реализовал, в большей степени, личные цели этого начальника, нежели цели совершенствования деятельности предприятия. Трикотажная фирма являлась собственностью директора, которая заботилась о своём престиже, которая понимала необходимость работать ради наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. На этом предприятии в руководстве были совершенно другие люди, имеющие совершенно другие цели. И условия моей работы на том и этом предприятии кардинально отличались друг от друга. Если на трикотажной фирме я работала в тесном контакте с директором, обсуждала с ней свои действия, она присутствовала на всех моих лекциях, прочла все мои публикации, а, потом, сама стала проводить семинары для своих сотрудников, то, на этом предприятии ситуация сложилась по – другому. С директором предприятия я не общалась вообще – ещё в договоре он переложил функции создания мне условий работы на предприятии на юриста, главного бухгалтера и начальника отдела по работе с персоналом. С начальником отдела по работе с персоналом я обсуждала свои планы, она организовывала мне встречи с отдельными сотрудниками, группами сотрудников для проведения групповой диагностики, помогала обрабатывать полученные результаты, создавала возможность проведения всей той работы, которую я планировала. Присутствуя на еженедельных заседаниях стратегической группы, которые проводил лично директор, она рассказывала о той работе, которую я проводила на предприятии. Можно было предположить, что директор, заключив со мной договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, перестал интересоваться результатами моей работы. Но, это было не так – он знал о каждом моём шаге, он постоянно общался с начальником отдела по работе с персоналом, он давал ей задания на ту работу, которую, по его представлению, я должна была выполнить на предприятии, он предоставлял свой кабинет для обсуждения результатов научных разработок с различными группами сотрудников. Сам же не присутствовал на обсуждениях никогда. Мы с начальником отдела по работе с персоналом терялись в догадках, не могли понять, почему он избегает встреч, взаимодействия лично со мной. «Ларчик» открывался очень просто: директор с самого начала знал, что работу, которую я выполню в рамках договора (в течение полугода), он оплачивать не будет. Он знал, что работа эта – очень дорогая, но, он спланировал получить от меня результаты работы над Проектом, получить деньги за Отчёт о проведённой работе, у учредителей – поляков, которые не скупились на оплату работы по развитию предприятия, и присвоить эти деньги себе.

Мы не были информированы о планах директора, и, в течение полугода, все сотрудники предприятия помогали мне в выполнении взятых по договору обязательств. А я, время от времени, писала справки о проведённой на предприятии работе, и передавала их начальнику отдела по работе с персоналом, которая отдавала их директору. Изучая мои справки, директор давал очередное задание для меня начальнику отдела по работе с персоналом. Скорее всего, он обсуждал мои справки со своими заместителями. Таким образом, руководитель проекта на предприятии, может, готовя время от времени, справки о выполненной работе, держать в курсе дел директора предприятия, не встречаясь с ним лично.