Читать книгу Строим предприятие как развивающуюся систему - Светлана Георгиевна Шуман - Страница 19

Магазин является одним из структурных звеньев целостной системы. Поэтому, понятно, что устранить причины недостаточно эффективной работы магазина означает, в том числе, и устранение недостатков в работе других звеньев системы – на производстве, на складах. Начинать, однако, надо с разработки модели фирмы, как развивающейся системы, с разработки концепции дальнейшего развития фирмы.

Нижеизложенные замечания были высказаны сотрудниками магазина, которые на практике определили, что наличие недочётов в организации деятельности магазина приводит к снижению прибыли, а также к возникновению конфликтов как среди самих сотрудников магазина, магазина и других подразделений системы, так и между продавцами и покупателями, сотрудниками складов и покупателями. Всё это приводит к расстройству нервной системы всех работников, принимающих участие в создании продукции для покупателей.

Чтобы увеличить товарооборот, прибыль предприятия, и, соответственно, удовлетворённость покупателей и сотрудников предприятия от взаимодействия друг с другом, необходимо поставить работу всего предприятия, в целом, на научную основу.

В процессе исследования сотрудники магазина и склада высказали следующие претензии – предложения:

1.Необходимо изменить график работы: после пяти дней работы отдых – два дня является тяжёлым условием работы. Необходимо, чтобы сотрудники работали три дня с последующим двухдневным отдыхом.

2.Необходимо постоянно информировать продавцов о новых инструкциях, которые приходят в магазин. Например, цены на продукцию поднялись, а продавцам об этом не сказали. Это внесло дополнительные проблемы во взаимодействие продавцов и покупателей. Накапливается много вопросов по организации работы с покупателями. Их не с кем обсудить. Поэтому, необходимо проводить хотя бы два раза в неделю «пятиминутки», на которых можно было бы получить советы, информацию, ответы на вопросы, которые возникли в процессе работы.

3.Необходимо разработать документы (памятку, программы) и донести информацию до продавцов, как, при каких условиях они могли бы повышать свой квалификационный разряд. Этот вопрос интересует многих продавцов, которые в настоящее время работают в магазине, и только начали свою карьеру в этом направлении.

4.На сегодняшний день продавцы не имеют на руках и даже не ознакомлены с должностными инструкциями. У продавцов нет фирменной одежды, обуви. Но, главное – у них нет знаний о том, как качественно, на высоком уровне обслужить покупателей (скорее всего, у них нет и знаний о том, что именно эта цель является главной в их работе).

5.У некоторых продавцов до сих пор нет на руках контрактов (хотя они работают уже два или больше месяцев).

6.Отсутствует четкая, грамотная, научная организация труда. Поэтому, начальство не обращает внимания на просьбы продавцов создать им благоприятные условия для работы. Просьбы эти продавцы излагали, неоднократно, не только администратору, но, и, непосредственно, вышестоящему начальству, которое, периодически, появляется в магазине. Им обещают, но, свои обещания не выполняют. Это ставит вопрос о заинтересованности самих руководителей в высококачественной работе продавцов с покупателями.

В секции, где оформляются договора на приобретение кухни, отсутствует второй компьютер. Трём сотрудникам приходится одновременно работать на одном компьютере. При этом, если одновременно оформляются два заказа, то сорок минут приходится ждать и потенциальному покупателю. У многих не хватает времени, терпения, и они уходят. Таким образом, фирма теряет покупателей.

Переучёт товаров проводится в рабочее время, когда по залу ходят посторонние люди – потенциальные покупатели.

Во время не списывается «бой», поэтому, коробки с негодным товаром захламляют отдельные помещения.

Нет своевременного пополнения ассортимента, это сокращает возможность магазину получить дополнительную прибыль.

На складе много товаров без цены, из-за чего они не могут поступить в продажу.

Для сохранности товаров не принимается должных мер: в магазине нет сигнализации, нет камер видеонаблюдения, внутренняя дверь закрывается на шнур, ключи от магазина не всегда находятся у материально ответственных лиц, поэтому, практически, в магазин могут в любое время попасть посторонние люди и т.д.

В магазине создаются все условия для воришек, которые могут спокойно унести «мелкие» товары.

7.Необходимо более грамотно и честно составить договора «купли-продажи» с покупателями: определить ответственность предприятия за несвоевременную поставку продукции; определить истинные сроки, в которые предприятие может изготовить продукцию для предприятия; снять противоречия, имеющие место в договоре; прописать ситуацию, если продукцию поставили раньше обозначенного в договоре срока (в этом случае нельзя требовать с покупателей забрать мебель в течение двух дней) и т.п.

8.Необходимо снять одну из причин конфликтов, возникающих во взаимодействии с покупателями: назвать «магазин» не «магазином», а «салоном» (сделать соответствующую вывеску). Поскольку, в «магазин» покупатели приходят для того, чтобы купить мебель. А реально, в настоящее время, они этого сделать не могут, так как магазин ИООО ничего не продаёт. Покупатели уходят из магазина неудовлетворёнными, но, предварительно, успевают обругать продавцов, которые их, вроде бы, «обманули» и заставили проделать до магазина длительный путь. Кроме того, покупатели, неудачно посетившие магазин, передают информацию о специфике работы магазина другим людям. Это заметно сократило поток покупателей по сравнению с тем временем, когда магазин только открылся.

Но, можно изменить специфику взаимодействия магазина с покупателями, и начать продавать те товары, которые покупатели, посетив магазин, хотели бы купить.

9.Необходимо перестать «кормить» покупателей «завтраками», то есть перестать нарушать сроки поставки, оговоренные в договорах.

При этом, как видно из практики, задержки готовой продукции происходят не только по вине производства, но и по вине склада, находящегося в г. Минске.

Кухни, которые покупатели должны были получить в декабре, пришли в магазин только в марте. В январе тоже не было поставок кухни. Во всё предыдущее время продавцы выслушивали от покупателей по телефону и воочию грубости, доходящие до нецензурной брани, угрозы судом и судебными приставами, крики, оскорбления, в том числе, и в свой адрес (взрослых, ответственных продавцов, не виноватых в чьих-то ошибках, обзывают «торгушками»). Это положение – очень серьёзная причина, способствующая расстройству нервной системы, доводящая женщин – продавцов до «срывов» нервной системы. За такие тяжёлые условия труда предприятие должно «отпаивать молоком» своих сотрудников – продавцов, или назначать штрафы тем сотрудникам, по вине которых продавцы не смогли выполнить условия договора с покупателями.

Проблема непоставки мебели в сроки, оговоренные в договорах, является очень серьёзной проблемой, и на её решение руководство компанией должно обратить особое внимание. Для её решения необходимо разработать документ, в котором четко прописать ответственность каждого сотрудника, принимающего участие в подготовке и продвижении к покупателям предметов мебели, ради приобретения которых они обратились на фирму.

В настоящее время реально никто не отвечает за то, что нарушаются условия договора с покупателем. Но, «отдуваться» приходится продавцам.

Эта проблема может быть снята, если формировать сознание у каждого сотрудника фирмы: он не для того, чтобы «иметь материальное лично для себя», а, для того, чтобы «наилучшим образом удовлетворить потребности покупателя». Необходимо, поэтому, обращать внимание на цели, с которыми приходит человек работать на фирму, и приглашать только тех, кто понимает, что иметь материальное лично для себя он сможет только в том случае, если на высоком уровне обслужит покупателя. Причём, такими должны быть ВСЕ СОТРУДНИКИ фирмы, и, главным образом, руководители отдельных звеньев и подразделений. Для того и нужны на фирме методологи – аналитики – системщики – идеологи – психологи – педагоги, чтобы работать по формированию сознания с отдельными сотрудниками и коллективами, в целом (это предполагает постоянную работу: чтение лекций, проведение бесед, индивидуальных консультаций, тренингов «продаж», «общения», «личностного роста» – не как отдельных «мероприятий», а, как целостной системы знаний по интеллектуальному и нравственному развитию каждого сотрудника).

10.Регулярную учёбу надо проводить не только по развитию сотрудников, но, и с целью повышения их профессионального уровня. Поэтому, необходимо сотрудникам читать лекции, снабжать их соответствующей литературой, откуда они могли бы черпать дополнительную информацию о продукции, которую «продвигают» к покупателю.

11.В магазине отсутствует служба доставки мебели на дом. Покупателям приходится самим ездить на склад, и там иногда приходится выстаивать в очереди. Это создаёт дополнительные неудобства для покупателей и приводит к необходимости сотрудникам склада выслушивать очередные «порции» брани, недовольства, которые покупатели выражают – каждый на «своём языке». Есть покупатели, которые готовы оплатить все услуги, но, чтобы их обслужили качественно и своевременно. Однако, магазин такой услуги им предоставить не может.

12.Возможно, на покупательскую способность влияет место нахождения магазина – он расположен далеко от центра. Хотя, с другой стороны, если бы в магазине мебель продавалась, то, наверное, нашлись бы и покупатели. Кроме того, немаловажное значение имеет наружная реклама (это может быть световая реклама на самом здании, где расположен магазин, на автобусах, троллейбусах и внутри них, прайс-листы, мини-каталоги и т.п.). В самом помещении, где на втором этаже расположен магазин, нет указателей, как к нему пройти (это могут быть не только указатели на стенах, но и указатели на полу).

13.Возможно, целесообразно сделать пункт приёма заказов на мебель по каталогам через Интернет, а также на рынках, ярмарках и в других «людных» местах.

14.Необходимо изменить время работы магазина в воскресные и праздничные дни. В такие дни последние два часа продавцы сидят без работы. Редко кому понадобится заказывать (не приобретать!) мебель в дни, когда их ждут к праздничному столу, или когда им необходимо отдохнуть перед началом новой трудовой недели.

Предложения, которые изложены в данном документе, могут быть и более пространными. Но, для этого необходима заинтересованность руководителей всех звеньев. Кроме того, как мы уже отмечали в самом начале, необходима разработка концепции дальнейшего развития предприятия, разработка модели фирмы, которая хочет иметь будущее.

Е. Л. – заведующая магазином. Именно, заведующая является главным человеком, от которого зависит настроение всех сотрудников, отношение их к работе. Известный факт: если человек не удовлетворён атмосферой, царящей в коллективе, он не будет работать с полной отдачей. Поэтому, к заведующему предъявляются особые требования: он должен поддерживать хорошее настроение сотрудников, он должен помогать каждому в реализации и решении их личных целей и проблем. Сама заведующая понимает, что главное для успешной работы коллектива – чтобы в нём царила атмосфера «дружбы, доброжелательности, взаимовыручки». Но, это – на словах. А, реально в коллективе, сформированном (вернее, не сформированном) под её руководством, царит атмосфера подозрительности, недоверчивости, безразличия.

По типу темперамента – флегматик с элементами сангвиника, внимание развито недостаточно, слабо развито умение анализировать, не может быстро думать, мыслить, давать ответы на поставленные вопросы, невысокий интеллект, не умеет предвидеть последствия применяемых средств взаимодействия с сотрудниками. Проблемы решает на эмоциональном уровне, поскольку, убеждена, что все сотрудники должны безоговорочно подчиняться руководителю, и если встречает с их стороны сопротивление, попытку возразить ей и обосновать неправомерность её действий, злится, выходит из себя, кричит, унижает их. Самоуверенна, убеждена, что всё делает правильно и не допускает ошибок. Не допуская возражений сотрудников, тем самым, не создаёт возможности для творчества, совершенствования деятельности магазина. Подозрительна, злопамятна, мстительна, хотя, старается играть роль совершенно другого человека. Эта наигранность видна людям, которые общаются с ней впервые, и очень хорошо знакома продавцам. Использует должность заведующей для реализации своих личных амбиций и потребностей повелевать, властвовать, командовать, унижать. Не уважает и не любит людей, зато, любит себя – чтобы понять это, достаточно посмотреть на те золотые игрушки, которыми она обвешана, как новогодняя ёлка. Жизненные интересы связаны с удовлетворением материальных потребностей.

Считает, что коллектив сформирован на 60% – это, как раз, и есть те три сотрудника, которые носят ей сплетни, которые не хотят ничего менять, не хотят усовершенствования, стараются не замечать произвола руководителя. Остальными сотрудниками она не довольна, говорит, что они – «бездельники», за ними нужен «глаз», иначе они будут сидеть на диванах, ничего не делать, будут играть в игры на компьютере.

Заведующая ввела правило приходить на работу за полчаса до начала рабочего дня. На опоздавших кричит, ругает их, не выслушивает объяснений причин, по которым они опоздали. Всячески старается пресекать разговоры о том, что она не имеет права заставлять их работать на полчаса больше. Заставляет продавцов выплачивать недостачу, образующуюся в результате воровства, которое имеет место в магазине. Предложения продавцов о том, каким образом усовершенствовать контроль за покупателями, и уберечь магазин от разворовывания, отвергает.

Когда узнала, что продавцы продолжают быть недовольны её нововведениями, сказала: «Кто же это опять поднимает этот вопрос? Ну, ничего, тогда (получается, в отместку) я не буду их никуда отпускать – ни в поликлинику, ни за ребёнком (в школу или детский сад), ни курить, буду наказывать за опоздания». Она знает о продавцах всё: кто с кем разговаривал, кто сколько раз на день выходил покурить, кто присел на диван, кто опоздал на работу, на сколько минут – об этом ей докладывают «информаторы», которые подвергаются презрению со стороны сотрудников магазина. Именно, это и создаёт атмосферу безразличия, равнодушия, подозрительности, настороженности, нервозности, которая царит в магазине, что, безусловно, является главной причиной низких продаж и способствует снижению престижа магазина в городе.

К сожалению, заведующая не понимает, что главная её функция, как руководителя – не следить за каждым шагом продавцов, а, создавать условия для наилучшего удовлетворения потребностей своих сотрудников – главным образом, в самосовершенствовании, развитии, самореализации, творчестве.

Руководитель должен быть доброжелательным человеком, умеющим поставить себя на место другого, войти в положение другого, а не использовать методы унижения, чтобы оказаться «выше других». Вопрос о том, чтобы другие признавали в ней руководителя, волнует её больше всего. Однако, она не понимает, что руководитель не должен иметь своих личных, амбициозных целей. Целями её, наряду с созданием условий для развития, совершенствования сотрудников, является создание условий для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. И цель эту может и должен реализовать коллектив сотрудников. Но, так как коллектив не создан, и вряд ли, по убеждению некоторых продавцов, сможет быть создан под руководством их заведующей, то и ожидать, что покупатели будут удовлетворены и довольны, не приходится.