Читать книгу Строим предприятие как развивающуюся систему - Светлана Георгиевна Шуман - Страница 7

Если принять в качестве целей деятельности предприятия (согласно Миссии предприятия) цели, предполагающие наилучшее удовлетворение потребностей покупателей (именно покупатели могут дать предприятию деньги), а также цели, связанные с созданием наилучших условий для жизни, развития, удовлетворения потребностей сотрудников предприятия (которые должны работать так, чтобы покупатели захотели отдать им деньги), тогда, необходимо изменить многое в жизни предприятия, а именно:

1.Структура предприятия должна быть построена, как система, предполагающая создание условий для реализации одной и другой цели. Одна группа отделов (структурных подразделений) должна работать на удовлетворение целей покупателей, вторая группа – на создание условий для жизни, развития сотрудникам предприятия.

2.Должно быть два заместителя директора предприятия: один – по организации деятельности для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей, второй – по организации деятельности предприятия, для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников.

Вся информация о взаимодействии покупателей с предприятием должна поступать первому заместителю директора, именно, он должен будет, совместно с директором и руководителями отдельных подразделений, анализировать положение дел на предприятии, именно он должен будет, совместно с директором и руководителями отдельных подразделений, разрабатывать и воплощать в жизнь меры по устранению причин, мешающих предприятию получать большую прибыль. Требования к зам. директору по удовлетворению потребностей покупателей: он должен знать все участки предприятия, иметь значительный опыт работы на предприятии, должен быть глубоко эрудированным, интеллектуально развитым, с потребностью в постоянном совершенствовании, трудолюбивым, ответственным, добропорядочным, организованным, с развитым мышлением, умением осуществлять анализ, творческим, высоко нравственным, духовно богатым человеком.

3.Отдел по работе с персоналом необходимо устранить, а, всю работу по наилучшему удовлетворению потребностей сотрудников, должен взять на себя второй заместитель директора.

4.Предприятие с покупателями работает на разных этапах: на этапе знакомства с покупателями (на этапе изучения интересов, потребностей, возможностей покупателей), на этапе предложения покупателям того или иного ассортимента, на этапе заключения с покупателями договоров, на этапе отгрузки им приобретённого товара. Кроме того, сотрудники предприятия потенциально «встречаются» с покупателями на этапах подбора ассортимента, разработки новых моделей, изготовления мебели. Если рассмотреть взаимодействие сотрудников предприятия с покупателями, как процесс, то станет ясно, какие подразделения на предприятии нужны, сколько в них должно работать сотрудников, какие это должны быть сотрудники. Структура самих подразделений будет ясна, если представить каждое подразделение, как процесс развития материально-энергетически-информационной плюс «другие» данности. По этапам, как процесс развития.

На каждом этапе этого процесса (в отдельных звеньях подразделений) должны работать разные сотрудники. Требования к сотрудникам выявятся в процессе назначения их на ту или иную должность того или иного участка подразделения (это должны быть либо «исполнители», либо – думающие, самостоятельно изучающие, либо – экспериментирующие, либо создающие новые идеи, новые средства выполнения той или иной деятельности). Заработная плата у сотрудников разного уровня развития должна быть разной, ту или иную должность может занимать только человек, развитый до определённого уровня. Должностные обязанности необходимо определить по этапам процесса развития (на одной должности сотрудник должен только уметь исполнять, на другой должен уметь создавать). Критерий назначения на ту или иную должность – един для всех: умение быть средством реализации целей предприятия, отдела, подразделения, звена. Этот критерий необходимо применять как при приёме человека на работу, так и при передвижении его на ту или иную должность. Необходимо помнить: любая должность может быть «исполнена» только человеком, развитым до уровня, адекватного той цели, выполнение которой предполагается этой должностью. Критерии уровня развития человека, как личности, разработаны, их необходимо применить для определения адекватности сотрудников, занимающих те или иные должности. При этом, безусловно, необходимо учитывать специализацию, наличие соответствующего образования. Аттестацию (с точки зрения уровня развитости, как личность) необходимо провести как среди руководителей, так и среди рабочих, других сотрудников всех подразделений предприятия. Это позволит обосновать назначение сотруднику той или иной зарплаты, назначение его на ту или иную должность.

Руководить отделами, различными подразделениями может только человек, развитый до этапа «творческий» или «талантливый», или – «вышедший за пределы» – гениальный. К руководителю предъявляются определённые требования: он должен знать все этапы процесса развития участка, которым он руководит. Он должен уметь сформулировать цель деятельности для каждого сотрудника (каждый из которых имеет свою обязанность, должность, развит до того или иного уровня, как личность), должен уметь помочь каждому сотруднику достичь успеха. Цели деятельности каждого подразделения должны соотноситься с целями предприятия, в целом. Выстроить цепочку целей и проследить их реализацию предстоит первому заместителю директора.

Зарплату руководителя необходимо поставить в зависимость от реализации целей каждым сотрудником руководимого им участка. Если тот или иной сотрудник не выполнил цели (дел, которые он запланировал), то, в этом – вина, главным образом – руководителя. Поскольку, главная функция руководителя – создавать условия для сотрудников, чтобы они могли наилучшим образом реализовать поставленные перед ними цели. Если сотрудник не справляется с реализацией поставленных перед ним (в соответствии с должностными его обязанностями) целями, следовательно, его надо с этой должности увольнять – и сделать это должен руководитель. Если же руководитель не нашёл времени, не смог помочь (в силу своего незнания) своему сотруднику реализовать поставленные перед ним должностными обязанностями целей, следовательно, руководитель должен задуматься о своём соответствии занимаемой должности. В любом случае, руководитель, как и любой сотрудник, должен получать зарплату только за пользу, которая заложена в целях его деятельности, в должностных обязанностях. И если кто-то из сотрудников не реализовал поставленные перед ним цели, недополучает зарплату как сам сотрудник, так и его руководитель. Такой подход заставит руководителя работать вместе со своими сотрудниками. Руководитель, поставленный, с точки зрения получения зарплаты, в зависимость от своих сотрудников, будет заинтересован в развитии сотрудников, будет создавать им условия для развития (оказание помощи друг другу, обсуждение проблемы, с которой столкнулся тот или иной сотрудник, совместный анализ сложившейся ситуации, обмен знаниями и т.п. Это же и есть путь создания коллектива, что, в свою очередь, является условием перехода предприятия, в целом, и подразделения, на другой уровень развития). Если какой-либо сотрудник что-то создал (новую идею, новый метод изготовления, новую модель, новую деталь и т.д.), то, руководитель вместе с сотрудником получает премию. Премию получает и коллектив, который помог одному сотруднику разработать что-то новое (разработать рационализаторское предложение). При таком подходе все сотрудники подразделения будут заинтересованы в развитии каждого сотрудника, будут радоваться успеху каждого, будут помогать друг другу достигать успеха. От таких отношений будет, безусловно, выигрывать и предприятие, в целом.

Зарплата сотрудникам и руководителю того или иного отдела, подразделения определяется по пользе, которую приносит отдел предприятию, в целом. Видимо, зарплату сотрудникам (всем) необходимо будет поставить в зависимость от реализации товара. Сколько реализовали, сколько получили прибыли – столько и будет выделено денег на зарплату. Все сотрудники предприятия должны знать: их зарплата зависит от того, как справятся с работой другие сотрудники подразделения, где он работает, а также другие подразделения. Это создаст атмосферу сопереживания, заинтересованности в успехе сотрудников не только своего подразделения, но и сотрудников других подразделений.

Информацию о проблемах, которые могут помешать реализовать план предприятия за месяц, например, должен иметь директор, его заместители, руководители и сотрудники других подразделений. На совещаниях, которые должны проходить при директоре, должны присутствовать представители (и не только руководители) всех подразделений. Нельзя, чтобы руководители скрывали друг от друга свои проблемы или «сбрасывали» ответственность за возникновение проблем на другие подразделения, других людей. Необходимо, чтобы все сотрудники предприятия осознали: это – их общее дело, это – их общая радость и общая беда. Совещания и должны проходить с целью выявления проблем и определения той помощи, которую каждое из подразделений может оказать другим.

С чего начать внедрение концепции развития в деятельность предприятия?

1.Провести диагностику всех сотрудников. Определить, кто на каком этапе развития, как личность, находится (руководителей, сотрудников, рабочих).

2.Произвести «рокировку» (перемещение): кого-то – выше, кого – то – ниже, кому-то предложить трудоустроиться в другом месте.

3.С оставшимися сотрудниками надо будет начать просветительскую деятельность. Всем сотрудникам надо дать информацию о целях предприятия, о средствах, которыми эти цели могут быть реализованы. Надо сделать всех сотрудников участниками преобразований, поскольку, именно они и будут эти преобразования осуществлять. Надо убедить всех сотрудников принять цели предприятия (это – главное условие, и если кто-то не захочет эти цели принять, ему необходимо будет предложить поискать работу на другом предприятии. Нельзя оставлять на предприятии человека, который не захочет принять новые цели предприятия – он будет всячески мешать их реализации).

4.Для руководителей необходимо будет начать читать курс «Социально-психологические основы управленческой деятельности». Это должен будет быть постоянно действующий семинар. На тренинговых занятиях, при проигрывании ролевых игр, анализе ситуаций, с которыми руководители могут встретиться на предприятии, их необходимо будет обучать умению руководить в новых для них условиях.

5.Для всех сотрудников и рабочих, в том числе, необходимо будет начать читать лекции о культуре, смысле жизни, умении общаться, умении не конфликтовать в семье, на работе, достигать успеха в воспитании детей.

6.Начать организовывать совместный досуг – для всех сотрудников.

7.Открыть дискуссионный клуб – для умных, которые хотят поумнеть ещё. Создать семейный (досуговый) клуб.

С идеями, изложенными в тезисах, мы выступили на совещании стратегической группы. По лицам некоторых руководителей подразделений было видно, что они перепугались такой перестройки предприятия. Почему у них была такая реакция – стало ясно чуть позже, когда я провела диагностику уровня развития сотрудников, как личностей. Высказывались сомнения, что удастся воплотить в реальность идеи, с которыми я выступила. Некоторые предлагали начать работу с какого-то одного цеха. Некоторые сомневались, что рабочие цехов согласятся участвовать в перестройке, которая планировалась на предприятии. Для меня было важным, чтобы руководство предприятием приняло идеи перестройки, которые я изложила на совещании. Когда завершилось обсуждение, директор поблагодарил меня за «интересное выступление», предложил начать работать на предприятии, пригласил на завтра прийти для заключения договора.

Так началось моё взаимодействие с предприятием. Я была уверена в своих силах и возможностях. Но, и не предполагала, какая меня ждёт сложная работа: наряду с разработкой материалов, необходимых для реализации Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, мне необходимо было постепенно добиваться осознания руководителями отдельных структурных единиц необходимости перевода предприятия на «новые рельсы». По сути дела, я предлагала всем начать заново учиться. И, это оказалось самым сложным в моей работе: все руководители считали себя «асами», а, в реальности, многие из них оказались неспособными думать, анализировать. По сути дела, именно это и являлось причиной деградации предприятия, в целом. Но, руководители признать это не хотели. К тому же, как выяснилось уже потом, многие из них были «пристроены» на предприятие, это были сваты, кумовья, подруги, друзья детства, и, как показали исследования, которые я провела на предприятии позже, и, чего боялись некоторые руководители, они не были готовы к выполнению своих функций, как руководители.

После того, как был заключён договор, я подготовила несколько документов, в которых определила этапы работы на предприятии, определила перечень документов, которые необходимо было разработать, перечень дел, которые необходимо было выполнить.