Читать книгу Строим предприятие как развивающуюся систему - Светлана Георгиевна Шуман - Страница 22

Одним из путей увеличения прибыли является возможность самим изготавливать отдельные детали выпускаемой продукции: можно начать самим изготавливать материал для обивки, фурнитуру и др. Для этого, безусловно, необходимо скупить предприятия, которые производят соответствующие детали, или – расширить своё производство.

Можно начать изготавливать широкий ассортимент мебели по индивидуальным заказам.

Можно разработать и начать изготавливать vip – модели, «штучный», эксклюзивный товар, который может стоить достаточно дорого. Но, он должен быть таким, какого ни у кого нет, и который не выпускает ни одно предприятие. Для этого, скорее всего, необходимо будет заняться изучением моделей, коллекций, выпускаемых в других странах. Безусловно, такие модели смогут разрабатывать только поистине творческие, талантливые люди. В настоящее время привлечение таких людей невозможно из – за позиции руководства – «предприятию не нужны творческие, умные люди», поскольку, они требуют к себе уважительного отношения, а руководству легче управлять «быдлом» (управление такими сотрудниками не требует большого ума, знаний, высокого уровня развития интеллекта и духовности).

Необходимо в руководящий состав предприятия определить людей, заинтересованных в развитии предприятия, сотрудников, в своём собственном развитии. Наличие в качестве ведущих целей жизни у руководителей материальных потребностей – это показатель раскола личности. Развития невроза. Невысокий уровень развития, который, как правило, сопровождает развитые материальные потребности, делает человека завистливым, жадным, злым, заставляет бояться потерять материальное (и должность, за которую на предприятии платят). Если на предприятии начнут платить не за должность, а за пользу предприятию, за выполненную работу (которую на предприятии начнут, наконец, подсчитывать), то, многие руководители сами уйдут с предприятия.

Большой резерв развития возможностей предприятия в получении дополнительной прибыли, содержится в сотрудниках – тех, которые уже работают на предприятии и которых можно найти взамен тех сотрудников, которые «устроены» на предприятие по «блату». Надо провести диагностику и по результатам диагностики освободиться от «балласта».

Резерв приобретения дополнительной прибыли – в сокращении штатного расписания, в сокращении руководящих должностей, на которых находятся «пристроенные» по «блату» люди, в сокращении сотрудников – конструкторов и технологов (а также других сотрудников с «высшим образованием»), весьма низкого уровня развитости, как личность, которые, видимо, тоже являются чьими – то родственниками.

Весьма важным резервом получения дополнительной прибыли является изменение мотивации сотрудников, формирование у них потребности заботиться о престиже предприятия, формирование стремления быть «первыми», «лучшими», «главными» на рынке сбыта. Для этого необходимо ввести в систему отношений сотрудников друг с другом и руководителей с сотрудниками «партнёрский менеджмент» – отношения взаимного уважения, создания условий для развития друг друга. В настоящее время на предприятии царит бескультурье, хамство, сплетни, подсиживания, доносы, контроль, слежка друг за другом. Это – результат низкой культуры и низкого интеллекта и духовности руководителей разных звеньев, начиная с самого высокого.

Можно утверждать, что главным средством, внедрение которого позволит получать дополнительную прибыль (получить дополнительных покупателей и высокого уровня профессионалов – сотрудников), является построение предприятия на научной основе, на основе идеи развития. Это позволит построить предприятие, как процесс развития, где все отделы будут выступать, как средства реализации целей друг друга, а результаты деятельности каждого отдела будут подготавливать почву для деятельности других отделов. Есть в менеджменте понятие «оперативного менеджмента», которое надо понимать, как охват и рассмотрение системы взаимодействия отдельных подразделений предприятия, как единого целого. Но, для этого необходимо выстроить организационную структуру предприятия, как процесс развития потребности, по этапам.

Очень важным моментом является осуществление мероприятий по развитию всех сотрудников. Надо расширять кругозор сотрудников, формировать потребность в приобретении новых знаний, в том числе, и связанных с профессиональной деятельностью, надо проводить тренинговые занятия, обучать умению взаимодействовать с другими формами Жизни, надо проводить диспуты, обсуждения тех или иных «житейских» проблем, надо развивать мышление всех сотрудников, надо обучать умению анализировать проблемы, принимать самостоятельно решения, решать возникающие проблемы, обучать умению не допускать развития конфликтов. Это – очень важно. Поскольку, низкий интеллект сотрудников не позволит вывести предприятие на «передовые» рубежи отрасли. Надо поставить повышение уровня развития сотрудника в зависимость от получаемой им зарплаты.

С повышением уровня получаемой прибыли связана ориентация предприятия не на рост объёмов производства, а на укрепление положения компании в отрасли, на ориентацию на лидерскую позицию в отрасли. Но, это возможно только при условии повышения уровня развитости сотрудников. Сотрудники – это – главное звено предприятия. В настоящее время приобретают всё большую ценность высоко развитые сотрудники, с высоким интеллектом и развитым мышлением. Условия для подготовки таких специалистов надо создавать, таких специалистов надо ценить, создавать им условия для жизни, для развития, чтобы они не искали другого места работы.

Можно задаться целью и сформировать группу постоянных клиентов предприятия. Может быть, какие – то акции создать, инвестиции осуществлять клиентам, чтобы можно было получать отсроченный доход (через 5, 10, 20, 30 лет).

Изучению стандартов, устанавливаемых лидерами отрасли всего мира, надо уделить очень серьёзное внимание. Нужны развитые сотрудники, которые могли бы изучить соответствующую информацию (они же должны и её добыть), и дать информацию сотрудникам, которые разрабатывают новые модели. Ориентация должна быть на мировые стандарты.

Надо исключить блат, взятки из жизни предприятия. За них приходится платить слишком высокую цену.

Руководители предприятия не должны бояться избавляться от «вчерашнего» дня. Если сложившийся порядок вещей не даёт ожидаемого эффекта, его надо ломать. Надо избавляться от вчерашних моделей, от балласта – сотрудников, руководителей. Кого и что можно менять – надо менять (иногда внесение какой-либо одной детали меняет весь облик продукта), надо не бояться задавать вопросы: «Что нам это даёт? Какие есть положительные стороны? Какие – отрицательные?» и решительно ликвидировать то, что занимает место и не даёт результата.

На предприятии должно быть два бюджета: один – «текущий», второй – специальный, для достижения отдалённых целей – это может быть обучение персонала, разработка новых моделей, введение новых услуг, товаров, технологий, поиск новых рынков, потребителей, каналов распространения продукции.

Надо иметь Миссию предприятия, которая должна определять цели, направления деятельности предприятия, должна быть неизменной и стабильной. Такой же должна быть система ценностей предприятия.

Необходимо непременно поощрять сотрудников, которые внесли рационализаторские предложения. Поощрения могут быть разными, в том числе и внесение сотрудников в число руководителей высшего звена.

Директор предприятия непременно должен иметь постоянную достоверную информацию о состоянии дел на предприятии. Не полагаться только на информацию, которую ему дают «свои» люди, а найти способы получать информацию из других источников, наилучшим из которых является реальное взаимодействие с рабочими и другими сотрудниками.

Надо понять, что работники ИТ и АИС вместе с МИ не способны удовлетворить потребность людей в информации. Надо признать, что все программы построены на старых знаниях. Поэтому, на предприятии необходимо планировать получение каждым сотрудником новой информации, для чего необходимо создать кружки, дискуссионные группы, клубы по интересам.

Надо понимать, что внутри организации существуют только затратные участки. Единственно прибыльный участок – это потребитель. Поэтому, на изучение потребителей реальных и потенциальных надо направлять значительные усилия. Все получаемые результаты необходимо обсуждать с другими сотрудниками, руководителями разных звеньев. Обсуждение проблем необходимо сделать основным средством взаимодействия сотрудников на предприятии.

Надо ввести в практику деятельности предприятия «пилотные» проекты, надо их экспериментально проверять и внедрять, если они дали значительное повышение качества продукции. На первом плане должно быть качество продукции, а не количество (сейчас платят рабочим за количество продуктов).