Читать книгу Бизнес-матрица. Управление. Сбыт. Маркетинг. Мотивация - Татьяна Владимировна Соколова - Страница 5

Вы наверняка слышали про антикризисные стратегии, основная – это оптимизация затратной части. Я бы рекомендовала наряду с наведением порядка в статьях расходов (например, переезд в демократичный офис) обязательно заложить такую статью расходов, как «инвестиционные». Эту сумму можно, наоборот, включить в общий план продаж и распределить по отделам. При этом обязательно проработав за счёт чего может быть получена дополнительная прибыль. Вариантов несколько:

Наведение порядка в существующей клиентской базе и организация допродаж. Под допродажами понимается не «Push – проталкивание» дополнительного ассортимента или стоков, а постепенное расширение доли вашей Продукции во внутреннем (общем) обороте клиента. Для этого рекомендую провести предварительный аудит клиентов, выявить среди них прежде всего тех, кто имеет хороший сбытовой потенциал. Желательно использовать не размытые экспертные оценки «мелкий – крупный – средний» клиент, а применить цифровые расчёты по чёткому набору параметров такой оценки (могут быть заведены в карточку контрагента рабочей базы компании или в CRM менеджера). Приведу примеры характеристик, по которым можно сделать вывод о перспективности клиента:

– Число собственных точек сбыта (розничные продажи)

– Численность собственной клиентской базы (оптовые продажи)

– Число конечных объектов (рынок строительства, безопасности)

– Размер станочного парка и доля импортных танков (рынок станочного оборудования) и мн. другое

Такие параметры оценки сбытового потенциала очень индивидуальны для каждого вида бизнеса и рынка. Но эта техника крайне важно в ситуации кризисного спада, когда из всей базы имеющихся контактов надо быстро выявить самых стабильных/перспективных клиентов. А если по каждому такому клиенту менеджеру удастся построить «прогноз ожидаемых сделок» (по предстоящим месяцам) – это позволит более оптимистично смотреть в будущее! Ведь знать какие ориентировочные суммы поступят от клиентов на расчётный счёт Вашей компании – крайне полезно.

Вот, например, как была реализована такая оценка надёжности контрагентов в компании нашего клиента (Рис.2, вырезка из Рабочей базы Sales-менеджера, которую мы разработали в Excel: база содержит 5 блоков, начиная от выявления «потребности» в виде

Рис.2. Пример блока диагностики надёжности сбытового потенциала клиентов

ассортиментной матрицы и потребления Прогнозной доли нашей Продукции в обороте клиента; заканчивая структурированным «Досье работы с клиентом» и «Прогнозом намерений/Ожидаемых сделок». Такая Exсel – база содержит элементы автоматизации, выпадающие списки и около 20ти техник Каскадного управления продажами – фактически являясь мини – CRM.

Реанимация клиентов, прекративших работу. Рекомендую сделать выгрузку прежде всего тех клиентов, которые осуществляли регулярные заказы, но прекратили работу, например, с начала этого года. Затем обзвонить таких клиентов, но не просто напомнить о себе, а в первую очередь уточнить параметры сбытового потенциала и планы клиента.

Вовлечение в прогнозирование показателей бизнеса линейных сотрудников. С этой целью каждый менеджер становится инициатором клиентской активности: попробуйте ввести в практику работы менеджера – регулярную подготовку Прогноза ожидаемых сделок по каждому клиенту менеджера (сумма, вероятность, на какой стадии согласования, запланированный месяц заказа). Затем такой прогноз консолидируется на уровне отдела целом, на него накладывается статистика прошлых периодов, остатки склада, маркетинговая оценка.

И, конечно, чтобы подобные задачи оптимизации были успешно выполнены – их желательно включить в сетки мотивации (модель каскадной организации работ будет продемонстрирована на примере сеток «KPI – Standart – SMART» – задач в Главе 7).