Читать книгу Бизнес-матрица. Управление. Сбыт. Маркетинг. Мотивация - Татьяна Владимировна Соколова - Страница 7

Проведите реструктуризацию вовремя! Не откладывайте корректировку Бизнес – модели!

Обычно Бизнес начинается следующим образом:

Рис.10. Стандартная процедура запуска Бизнеса

И вот когда рабочая база компании содержит несколько сотен или тысяч контрагентов, когда-либо осуществлявших заказы – а реально в течение последнего месяца из них сработала всего 100 – 200 клиентов. И если в отделе сложилась ситуация, когда львиную долю общего плана выполняет небольшое число менеджеров (колоссальные риски для компании) – срочно необходимо провести Реструктуризацию. Особенно когда все ключевые клиенты «принадлежат» одному менеджеру – такая ситуация чревата уводом клиентской базы с последующим развалом Бизнеса!

Обычно в среднем отделе продаж работает до 6—8 менеджеров, среднее число клиентов (опт) у одного такого менеджера: около 80 – 120 компаний. При этом желательно, чтобы использовалась КОНВЕЙЕРНАЯ схема организации работ: одни привлекают клиентов – другие сопровождают регулярных – третьи развивают оборот перспективных клиентов и т. д.

Отдел продаж работает плохо. Набрать новых менеджеров?!

Начинать надо не с орг-штатной структуры, а с бюджетирования (спросите у вашего финансиста что такое «БДР» – бюджет доходов-расходов, «Точка безубыточности» и «Операционный бюджет продаж»).

Потом взяв у финансистов цифру по «расходам» – прикидываете на какой «валовый доход» (сумму общей отгрузки) должен выйти отдел, т.е. начинаем строить систему планирования. Ведь прежде чем бросить бойцов в бой, сначала надо понять наши возможности и направление движения. Кроме того, я рекомендую сначала настроить именно систему матричного планирования по всем параметрам сбытовой сетки. Чтобы очень быстро принимать решения – какую ячейку общей сбытовой матрицы надо подтянуть, усилить. Чем подробнее сетка таких параметров контроля – тем прозрачнее картина сбыта в целом.

Чтобы планирование не выглядело в виде… дилетантской простенькой таблички Excel из двух столбцов, сначала проводится отладка Сбытовой сетки в 1С или другой рабочей базе Компании.

Далее, когда у Вас есть «Прогноз продаж» общий (цифры продаж по каналам, типам клиентов внутри каждого канала, конечным объектам, регионам, товарным категориям и т.д.) – начинаем прикидывать в какие Регионы идти в первую очередь, т.е. строим «Карту захвата территорий». Это некая цифровая модель: список округов-областей-городов с рядом параметров:

– численность

– среднедушевой доход

– инвестиционный потенциал

– примерное потребление (сбытовая ёмкость) ваших категорий Продукции

Все эти данные можно легко взять на сайте Госкомстата.

Как улучшить положение компании на рынке за счёт территориальной экспансии

Если на старте компания не разработала план-прогноз сбыта по регионам – в какое-то время возникнет почти нерешаемая проблема невозможности закрепления Sales – менеджеров за территориальными округами. Обычно территориальная дистрибуция начинается с районов своего города и области. Затем ореол поставок компании выходит на удалённые соседние области, но мало кто сразу просчитывает всю логистику с учётом покрытия всей территории страны. А ведь делать такой план регионального захвата вполне возможно – все исходные цифры для этого есть в открытых источниках.

Исходной точкой такого моделирования является рейтинг регионов по Инвестиционной привлекательности. Строится список областей в порядке убывания потенциала и затем накладываются все необходимые данные, характеризующие потенциал потребления (Сбыта) каждого конкретного региона, области и даже города.

Рис.11. Пример одной из исходных группировок регионов

Рис.12 Рейтинг регионов по среднедушевому доходу

Потом на такую «Карту захвата территорий» и накладываете продажи ваших бойцов, понимаете сколько надо менеджеров, сразу понимаете в какие области надо двигаться в первую очередь – какие именно регионы обзванивать, список городов.

После этого надо подготовить АРМ менеджеров. Позаботиться о наличии (нарезке) уже мелких «оперативных» отчётов в 1С (можно, конечно, и в Excel выложить на первое время).

Только после этого – утверждается структура продающих и обслуживающих сбыт подразделений: исходя из политики компании. Напомню: структура компании полностью зависит от выбранной стратегии развития:

– товарной (когда отделы компании разбиваются по продуктовой специализации)

– клиентской (отделы формируются по признаку «Формат клиента»: отдел франчайзинга; оптовых, дилерских продаж; розничный отдел; шоу-рум с самовывозом и т.д.)

– территориальной (отдел «Москва-Подмосковье», отдел по работе с регионами)

Имея опыт работы со многими компаниями, часто наблюдаю ситуацию, когда компания недобирает прибыль отнюдь не из-за кажущегося «непрофессионализма» менеджеров, а из-за непрозрачности, неуправляемости товарного ассортимента. А попросту – отсутствия группировки товарного ассортимента по «Товарному классификатору», что затрудняет как закупочную политику, так и работу продавцов.

Реструктуризация системы сбыта начинается именно с Апгрейда ассортиментных матриц под каждый канал продаж (отдел). Использование товарного классификатора позволяет:

– Планировать товарные запасы (закупочная политика).

– В рамках закупочной политики осуществлять не только отбор поставщиков, но и управлять условиями работы с ними. Например, рассчитывая коэффициент оборачиваемости продукции разных поставщиков в рамках одной товарной категории (группы) – можно принимать решение об активизации работы с более прибыльным для компании поставщиком. Производить замену ассортиментных позиций на более высокооборачиваемые и рентабельные (прибыльные).

– Классификация по товарным категориям – основной принцип «категорийного менеджмента», когда каждую закупаемую категорию продукции ведёт отдельный менеджер (отдела закупок) – имея чёткие планы по объёму продаж его товарной категории, оборачиваемости и прибыли; а если в компании нет выделенного отдела закупок, т.к. пул поставщиков сложился исторически – функцию сбалансированных закупок ведёт ТОР-менеджмент компании. Что позволяет выявлять наиболее прибыльные, высокооборачиваемые товарные позиции. Категорийный менеджмент – это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица и имеет плановый уровень не только продаж, но прежде всего прибыли и оборачиваемости.

Пример правильно-структурированного товарного классификатора:

Рис.13. Многоуровневый товарный классификатор. Углублённая группировка товарных категорий на товарные группы, подгруппы и SKU (отдельные товарные единицы).

Товарный классификатор позволяет:

– Развивать продажи отстающих товарных позиций.

– Ставить более точные планы продаж – на основании имеющейся товарной и клиентской статистики, сезонных лагов (тенденций).

– Проводить оздоровление ассортиментного портфеля в целом.

– Подтягивать продажи отдельных товарных групп у отстающих менеджеров.

– Более чётко сегментировать клиентов (в зависимости от склонности к определённому ассортименту).

– Корректировать планы продаж с учётом загрузки мощностей производства (исключить простои, ненормативную сверх-нагрузку и т.д.) или с учётом возможностей системы закупок.

Примеры классификации товаров или услуг (приведён один уровень – только товарные категории, которые затем могут разбиваться на группы, подгруппы и отдельные учётные единицы товара):

Рис.14 Пример товарных классификаций

ВАЖНО: часто приходится сталкиваться с классификатором, который ведётся в разрезе поставщиков (марок), что затрудняет проведение сравнительного анализа характера сбыта продукции конкурирующих поставщиков (как если бы все поставщики были бы объединены в одну товарную категорию или группу). Правильнее завести в учётную базу компании – всё-таки сначала «верхний уровень» классификации – группировку по товарным категориям, внутри которых и будут находиться торговые марки. Это позволит принимать решение по разным поставщикам в рамках одной товарной категории, отслеживать «зависшие» позиции, выбивать промо-бюджет, проводить оздоровление ассортимента, работать с договорами поставщиков (например, увеличивать отсрочку – если оборачиваемость товара этого поставщика больше, чем срок отсрочки). Пример 2х-уровнего классификатора (товарная категория – товарная группа):

Рис.15 Двухуровневый товарный классификатор

Рис.16 Классификатор услуг рекламного агентства

Рабочий кейс: настраиваем параметры системы управления Бизнесом

Параметр 1: каналы продаж

Рис.17 Группировка по каналам сбыта

Параметр 2: типы конечных потребителей (торговых точек), распределяются по каждому каналу

Рис.18 Типы конечных клиентов

Параметр 3: вместимость конечного объекта продажи (т.т., торговая точка)

Такая сетка в учётном ПО (например, 1С) позволит провести сравнительный анализ по имеющемуся запасу свободных площадей (на примере: «не занятых» торговым оборудованием). Зная общую вместимость – мы можем определить какое количество оборудования можно поставить в каждую точку (просчитать прогноз). В итоге, после проведения переговоров с каждой точкой – получаем уточнённый план поставок в денежном выражении:

Рис.19 Матрица расчёта вместимости

Примечание: приведённый пример расчёта вместимости (Рис.19) может также быть использован, например, при расчёте вместимости торгового оборудования (одежда); при расчёте минимального товарного запаса торговой точки (продукты питания; техника; ТНП); при расчёте норм оборачиваемости других товаров. Т.е. это тот случай, когда прогноз продаж строится «снизу вверх» от потребностей и внутреннего потенциала клиента. И только затем прогноз аккумулируется по каналу продаж и отделу в целом. Причём, следует учитывать, что для клиента существенно понятие «Торговая марка», а вот для планирования сбыта вашей Компании – приоритетны такие понятия, как «Товарная категория» и «Каналы продаж». Что и закладывается в «скелет» форм планирования сбытовой политики.

При таком подходе часто речь идёт о политике ТОВАРОЗАМЕЩЕНИЯ (вытеснения существующих поставщиков). Как правило, конечные клиенты уже берут товар у конкурентов:

– Вариант 1. Частично вытеснить конкурентный товар из ассортиментной сетки, предоставив более выгодные сбытовые условия (не обязательно ценовой демпинг). Например, дополнительные скидки за прирост объёмов на нашей продукции (т.н. расширенный «фэйсинг», когда число SKU нашей продукции расширяется за счёт сокращения конкурентных позиций).

– Вариант 2. Тотально привязать только к нашему товару, заключив новые Договора (например, где в доп. Соглашении будут отражены растущие планы продаж). Точные прогнозы ожидаемых поставок на перспективный период времени. Что положительно скажется на закупочной политике нашей компании. И, как следствие, отразится на снижении наших закупочных цен за счёт предоставления поставщиками дополнительных скидок за увеличение объёма выбираемого товара.

Рис.20 Параметр 4: Оборот клиента (текущие отгрузки у нас)

Таким образом, выполнив план отгрузок за квартал – дилер (дистрибьютор) получает в конце периода по итогам своей работы РЕТРО-БОНУС.

Параметр 5: Внутренний (общий собственный) Оборот клиента (показывает на какие суммы осуществляет закупки клиент в т.ч. у наших конкурентов по аналогичной Продукции).

Параметр 6: Наценка /Рентабельность /Маржа

Таким образом, используя инструмент многомерной Группировки клиентов по соответствующим параметрам выглядит следующим образом:

Рис. 21 Пример перекрёстной сетки (применяется для сегментации клиентов)