Читать книгу Бизнес-матрица. Управление. Сбыт. Маркетинг. Мотивация - Татьяна Владимировна Соколова - Страница 6

В 90-е вакансии «Работа в офисе» были супер-престижными. Но сейчас, когда растёт популярность облачных технологий, дистанционного формата работ – чтобы привлечь квалифицированных специалистов, сформировать лояльность к компании, только наличия персонального компьютера и рабочего стола уже недостаточно. По роду своей деятельности мне приходится часто бывать в офисах различных компаний. Чем крупнее компания – тем больше искажается доведение стратегических задач до линейных сотрудников. Связано это с многоуровневой системой управления: пока задача дойдёт через цепочку ТОР-менеджеров её смысл может искажаться (генеральный директор – заместитель директора – директор департамента – начальник отдела – руководитель группы – конечный сотрудник).

Избежать ситуации «размытости» целей возможно с помощью МАТРИЧНОЙ СИСТЕМЫ, которая и является основой настоящей практической методики, реализованной в нескольких десятках реальных компаний. Матричный принцип применяется как в оцифровке стратегии сбыта, так и организации оперативных работ на уровне линейных менеджеров.

Для стабилизации потока прибыли следует особое внимание уделить отладке системы сбыта и её адаптации к новой рыночной ситуации. Сначала определимся: «Сбытовая стратегия» – это не миссия компании, не маркетинговые выкладки, а оцифрованная прогнозная модель.

Основными задачами Сбытовой политики являются:

1. Предварительное прогнозирование (долгосрочное: по месяцам предстоящего года) ожидаемой прибыли по каждому центру продаж (отделу), каналу сбыта (розница, опт, дилерская сеть, интернет-торговля, франчайзинг); группе клиентов (особенно если есть различия в длине цикла обслуживания каждой группы клиентов, особенности поставляемых видов продукции или услуг). По всем параметрам строятся прогнозы продаж и передаются для уточнения сбытовым подразделениям. Правильно, если менеджеры по продажам в конце текущего месяца предоставляют своему руководителю прогнозы ожидаемых сделок по каждому своему клиенту. А все клиенты менеджера группируются по формату.

2. План-фактный контроль достигнутого выполнения норм и поставленных показателей.

3. Корректировки (сокращение потерь, недовыполнения планов) за счёт оперативного управления линейными руководителями сбытовых подразделений.

Прежде чем приступить к реорганизации Бизнеса – сначала необходимо выделить параметры классификации («оси») будущей матрицы, которая включает следующие параметры:

– канал продаж (опт, розница, дистанционная торговля через интернет, продажа по каталогам, агентская сеть, франчайзинг);

– формат клиента (на каждом рынке свои);

– тип конечного объекта (важно учитывать на «техногенных» рынках, где собственно продаже предшествуют технические расчёты, привязка к плану размещения: строительный, автоматизация, оборудование, системы безопасности);

– товарный классификатор (особенно если в вашей компании существует выделенный отдел закупок, отдел по работе с поставщиками).

Такие параметры заводятся в рабочую базу компании (например, 1С) и потом по этим «осям» строятся перекрёстные отчёты. Не набор «каких-то табличек в Excel, а именно продуманная система связанных отчётов, подтянутых к дальнейшим сеткам мотивации всех сотрудников компании. Напишите на [битая ссылка] Sokolova@stcg.ru и мы поможем очень оперативно настроить такую Бизнес – матрицу!

В общем виде такая оптимизация включает 3 уровня:

Рис.3. Как разделить сбыт (стратегия, политические цели бизнеса) и оперативные продажи (тактика достижения целей)

Рассмотрим подробнее каждый из параметров сбытовой сетки (Рис.4).

Канал продаж. Позволяет ввести планирование (прогнозы) продаж по направлениям сбыта (опт; дистрибуция – чужая розница; дистанционная торговля (интернет-магазин); каталожная торговля (по образу Otto); франчайзинг (продажа успешно-работающих стандартов магазина, корнера); собственная розница (дискаунтеры для слива стоков или имидж-точки).

Чаще всего под каналом продаж понимают различающиеся группы клиентов-потребителей. Канал продаж часто используется как объект системы планирования, когда по каждому каналу рассчитываются показатели роста и числовые показатели продаж. А по мере роста клиентской базы появляются отделы по прообразу названий каналов сбыта: оптовый отдел, отдел по работе с розничными точками и т. д. Мне кажется более правильным формулировка «канал сбыта», т.к. продажи – это уже оперативный уровень только тактического исполнения сбытовой политики.

Сначала разрабатывается под каждый канал Политика ведения сбыта (скидки – наценки, сбытовые условия, клиентские процедуры, ассортиментные матрицы и программы развития клиентов).

А вот уже контроль исполнения такой Политики на уроне соответствующих подразделений компании и есть оперативная «Организация работ».

Рис.4 Основные параметры настройки бизнес – матрицы

Тип (формат) клиента. По мере модернизации потребительских характеристик вашего Продукта, системы работы с клиентами, возможностей логистики – может получиться так, что со временем Ваш Продукт станет интересен не тем категориям клиентов, к которым привыкли Ваши менеджеры, а к новым. «Меняется рынок – меняется политика компании – должны измениться и тактические приёмы взаимодействия с клиентами»!

Параметр «Формат клиента» и позволяет провести более правильную фокусировку, оздоровление клиентской базы (за счёт формирования параметров правильного клиента, т.е. кто нам нужен? с кем нужно работать текущих условиях активнее? какие категории клиентов нужно привлечь дополнительно? Их параметры?) Что позволяет ввести более точное планирование (как общих планов продаж, так и индивидуальной товарной загрузки каждого клиентского сегмента). Что в итоге приводит к более чёткой политике допродаж и выращивания клиентов (по отдельным клиентским сегментам).

Независимо от принадлежности клиента к определённому центру продаж (отделу) целесообразно использовать «сквозную» классификацию клиентов по формату клиентов, конечным объектам.

Такой подход к клиентской базе довольно быстро повышает продажи за счёт постепенного «выращивания» отдельных групп клиентов. А если соотнести с маркетинговой оценкой потенциала отдельных рыночных сегментов (типов клиентов) – можно определить какие клиентские сегменты необходимо развивать в первую очередь. Понять «на каких сегментах недопродаём и где возможен рост оборотов».

Сначала такая группировка клиентов заводится в виде справочника/чек-боксов/меню, затем клиенты менеджеров к ней «привязываются» в 1С – таким образом, появляется интересная сводная отчётность. Отличный метод сравнительного анализа выработки разных менеджеров!

Рис.5 Фрагмент матричного распределения клиентов внутри оптового канала в разрезе признака «Специализация»

Региональная классификация обеспечивает прирост продаж за счёт постепенной территориальной Экспансии (даже если компания работает только с близлежащими областями). Сначала анализируем список территориальных пунктов, с которыми работают сбытовые подразделения. Затем понимаем какой «радиус» территорий/областей не охвачен нашими продажами. Считается, что основная задача руководителя сбытового подразделения – не пассивное поддержание текущих отгрузок, а развитие. Это возможно в т.ч. и за счёт территориальной экспансии.

Категории товара (товарный классификатор) позволяет ввести политику категорийного менеджмента (управления отдельными категориями, как отдельными бизнес-единицами. Вплоть до создания обособленных подразделений по продажам разных типов брендов или товарных категорий). Если в отделе закупок отдельные менеджеры ведут индивидуальную большую категория товаров – значит в компании налажена система категорийного менеджмента.

Статус клиента (активность). Когда клиентская база приведена в порядок (каждый клиент отнесён к конкретной группе по формату) – начинается работа по увеличению частоты заказов, качественное выращивание клиентов.

Рис.6. Пример группировки (сегментирования) клиентской базы

Даже если в компании есть устоявшееся мнение «Мы и так знаем какие типы клиентов какую у нас «выбирают» продукцию – группировка по всем возможным типам клиентов – первый шаг наведения порядка. Т.к. ситуация на рынке меняется очень Быстро и устоявшиеся установки и мнения могут быть частично устаревшими. Конечно, желательно развитие показателей Бизнеса отслеживать в виде Автоматизированных отчётов. «Заливка» недостающих (новых) параметров сбытовой сетки производится именно в ту рабочую базу, которая установлена в конкретной компании (1С: Предприятие; Axapta; Novosion; Terrasoft и мн. другие).

Обычно у программиста уходит относительно немного времени на добавление («заведение») в рабочую базу нового Справочника (например, «Типы клиентов», «Каналы продаж» и «Конечные объекты»). После такой процедуры менеджерам необходимо «отмаркировать» каждого своего работающего клиента (открыть карточку клиента и отметить «галочками» нужные чек-боксы или выбрать из списков меню нужные сбытовые параметры классификации). Что позволит получить очень интересные новые перекрёстные отчёты (выгрузки). Именно по тем параметрам сбытовой матрицы, которые Вас будут интересовать как объект Развития.

Поверьте: применив такую технику настройки бытовой матрицы, Вы получите совершенно новый взгляд на ситуацию в бизнесе компании! И сможете не только понять за счёт чего можно быстро увеличить Прибыль, но и также оперативно поставить менеджерам чёткие точечные задачи. Роста и Улучшения. Правда удобно и Результативно?! Если нужна помощь в такой настройке – напишите нам.

Обычно менеджеры склонны продавать тот товар, который итак хорошо продаётся. Или те категории Продукции, параметры которой менеджер знает лучше всего. Но план продаж ведь надо делать на… всём Ассортименте! Верно? Для этой цели в планировании общая сумма плана продаж и разбивается в т.ч. на план продаж отдельных Категорий Продукции. Пример итоговой выгрузки оборотов менеджеров в разрезе параметра «Категории Продукции»:

Рис.7. Пример планирования в разрезе товарных категорий

Отчёт по продажам менеджера в разрезе клиентских групп, например, позволяет оперативно отследить за счёт какого сегмента клиентов происходит падение общих продаж. Часто такой эффект из-за ситуации, когда конкурирующий поставщик начал активные действия на рынке. Также подобный «срез продаж» в разрезе типов клиентов наглядно покажет привлечение новых клиентов какой именно Группы клиентов необходимо организовать. Отличный инструмент Оздоровления каналов Сбыта!

Ещё один пример внедрённого в рабочую базу компании нового справочника «Статус клиентов по активности» (Рис.8).

Эта группировка позволяет отслеживать переходы клиентов на следующую стадию более сильной привязки к Бизнесу Вашей Компании. По таким «статусам» можно даже выставлять плановые показатели в ежемесячную мотивацию Sales – менеджера, например:

– «Увеличить долю перспективных / постоянных / и т. д. клиентов (выбрать нужное) с 17% до 35% в текущем месяце»!

Рис.8. Пример распределения клиентов по статусам активности (важно использовать полный перечень таких статусов в соответствии с жизненным циклом клиента, см. Главы 6 и 8 «Организация допродаж»)

* Указанные отчёты не содержат коммерческую информацию (Цифры) и носят иллюстративный характер

А вот как выглядит Движение статусов клиентов в динамике:

Рис.9. Структурные сдвиги в клиентской базе в динамике

Под каждую специфику конкретного Бизнеса подбирается свой, индивидуальный набор параметров Матричной системы! Такие сбытовые сетки очень индивидуальны для разных бизнес – систем: оптовые продажи, оптовая дистрибуция, создание дилерской сети в регионах, только розничные продаж через собственные точки или отдельный магазин. Не изобретайте велосипед, обращайтесь за квалифицированной настройкой!

Напишите на [битая ссылка] Sokolova@stcg.ru и мы поможем профессионально и быстро настроить индивидуальную Бизнес – матрицу вашей компании