Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 12

Мы собрали перечень ошибок, которые я и мои коллеги из консалтинга встречали при реализации своих проектов как со стороны исполнителя (консалтинговой компании), так и со стороны так и со стороны компании-заказчика. Приведены основные ошибки, которые наиболее критично сказываются на результатах, качестве и команде проекта. По каждой ошибке проектного управления для консалтига мы указали совет: как с ней работать. Далее в тексте рассказано о том, как избегать подобных ошибок и как более эффективно использовать ресурс команды.

Важно увидеть «предвестников» провала и своевременно на них реагировать, чтобы не допустить остановки проекта, так как это потеря для обеих сторон. Поэтому для компаний-заказчиков консалтинговых услуг мы добавили строчки «красный флаг».

ПОДГОТОВКА К ПРОЕКТУ.

ОШИБКА 1. Низкое качество планирования бюджета проекта. К своему ужасу, я множество раз был свидетелем того, как планирование бюджета консалтингового проекта выполняется «на коленке», без возможности оценки его в динамике и проведения стресс-тестов. Низкая точность планирования приводит к недофинансированию, переработкам консультантов, текучке кадров и, как результат, ухудшению качества работ консалтинговой компании.

Совет: всегда составляйте реалистичный бюджет. Честно обсудите положение дел с партнерами, с учетом рисков и контрольных процедур. Договоритесь о периодичности отслеживания рисков, касающихся бюджета проекта.

Красный флаг. Для заказчика признаком «плохого бюджета» проекта является то, что консультант не хочет включать приложением к договору «ресурсный план», где на каждый этап проекта будет указано количество грейд-консультантов и количество часов на проекте. Продавите консультанта. Обязательно договоритесь и включите приложение в техническое задание (ТЗ).

ЗАПУСК ПРОЕКТА

ОШИБКА 2. Отсутствие образа результата по каждому модулю и единого понимания итогового результата у всей команды. В условиях ограничения времени перед стартом проекта консультантам «вручается» ТЗ. От них требуется подготовить план работ, график встреч и сроки предоставления первых результатов. В итоге консультанты готовят бесполезные запросы, проводят никому не нужные встречи, пытаясь нащупать нужное заказчику направление. Результат – потеря времени, снижение мотивации команды и раздражение клиента.

Совет: не пожалейте 1—2 дня на «мозговой штурм» и погружение всей команды до «высадки на сайт» заказчика. Попросите руководителя каждого модуля подготовить образ результата. Ответьте на все его вопросы. Для каждого образа результата сделайте упрощенный план действий и презентуйте своей команде.

Красный флаг. В начале работ попросите консультантов провести «установочное совещание» в формате предоставления образа результата по каждому этапу проекта и ключевому блоку ТЗ. На этом совещании вы сможете однозначно определить уровень подготовки команды. Уходя с такого совещания, вы должны уметь однозначно ответить на вопрос: «Что изменится или что появится у компании кроме слайдов?»

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОШИБКА 3. Несвоевременная замена слабых консультантов. Есть консультанты, которые работают «с натяжкой». Если руководитель проекта дает им один шанс за другим, то в результате работа слабых консультантов перекладывается на других исполнителей. Проект замедляется, качество ухудшается, затраты растут.

Совет: если сомневаетесь в отдельном члене команды, то не берите его на проект. Если сотрудник «не тянет» на проекте, сразу определите план «Б» по замене сотрудника.

Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на некомпетентность консультантов, низкое качество работы и отставание от сроков. Сами проводите опрос сотрудников по качеству работы своих руководителей.

ОШИБКА 4. Партнер проекта соглашается на дополнительный объем без увеличения бюджета. Часто партнеры возлагают на команду повышенные обязательства, мотивируя это «инвестициями в отношения». Это выражается в дополнительных задачах, которые не были запланированы изначально. Результат: работа по 14—16 часов в день без выходных приводит к выгоранию команды и потере ценных кадров.

Совет: если вы руководитель проекта, то покажите партнерам ваш ресурсный план и попросите расставить задачи в списке по приоритету, а также что-то исключить, перенеся в будущие задачи. Честный и прозрачный диалог позволит сохранить качество и команду.

Красный флаг. Руководитель команды консультантов соглашается на весь дополнительный объем работ, о котором просит заказчик. Уточните у руководителя: за счет каких ресурсов будет выполнена задача? В конце концов, в ваших интересах добиться того, чтобы дополнительные задачи не шли в ущерб основному ТЗ.

ОШИБКА 5. Хаотичное накидывание задач менеджерами на консультантов без планирования работ. Подобный подход говорит о том, что в команде слабый менеджер, который не умеет расставлять приоритеты и/или потерял контроль над ситуацией. Младшие консультанты не умеют распознавать эту ситуацию и пытаются выполнить все задачи. Конечно, это приведет к ухудшению качества и потере команды.

Совет: Хорошая практика, чтобы не терять фокус, – иметь на руках верхнеуровневый план и желательно детальный план на неделю. От зрелых консультантов, в свою очередь, требуют управлять поступлением новых задач. Важно управлять ожиданиями руководителя – это признак профессионализма.

Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на огромное количество не связанных друг с другом информационных запросов. Менеджер проекта с вашей стороны должен пропускать все информационные запросы через себя. Он должен задавать вопросы: для чего нужна эта информация, как она будет использоваться, и только после этого направлять запросы на исполнение.

ОШИБКА 6. Члены команды остаются на работе позднее 20:00 или работают больше 10 часов в день. Вынуждены выходить в праздничные дни и по выходным. Некоторые сотрудники считают, что оставаться на работе после 20:00 – признак хорошего тона. В голове у консультанта звучит: «Я люблю свою работу, меня мотивирует, когда клиент удивляется скорости и качеству подготовки материалов». С таким подходом я сам очень часто и много перерабатывал: в будни, на выходных, по праздникам. Однако как руководитель команды консультантов я понимаю, что систематические переработки – это мои ошибки как руководителя (mismanagement). Здесь, как и с чувством юмора, нужно знать, когда возможно применять его. Иногда нужно держать команду в тонусе, но не допускать выгорания.

Совет: перед началом проекта договоритесь с командой о «нормах работы», соблюдайте их и регулярно осуществляйте проверку работоспособности (health check) команды. Нормы команды должны включать:

· время начала и окончания рабочего дня;

· максимальную продолжительность рабочего дня;

· мораторий на работы по выходным и праздничным дням;

· персональные требования команды к дням недели, когда нужно уходить раньше (семья, спорт, хобби).

Если нормы не выполняются, разбирайтесь в причинах.

Красный флаг. Команда консультанта находится в активной работе (обычно в офисе клиента) 24/7. Это может происходить из-за недостаточного ресурса команды, наличия в ней некомпетентных специалистов или из-за слабого менеджера. Проговорите с командой удовлетворенность по work-life balance. Будьте убедительны – приведите примеры из своего опыта, цитаты мировых лидеров о важности семьи, собственного здоровья и саморазвития. В моей практике случалось, что самые ценные сотрудники выгорали, а сам я получал серьезные проблемы со здоровьем.

ОШИБКА 7. Отсутствие грамотного планирования. Я видел две стороны медали, которые одинаково пагубно сказываются на проекте: Избыточное планирование: менеджер требует расписать дневной план работы на месяц вперед. В отзывах на первую версию раздела приведен пример руководителя, требующего почасовое планирование на 2 недели вперед в Excel.  Недостаточное планирование: руководитель не обсуждает план работ и загрузку членов команды на ближайшую неделю. Это приводит к рассинхронизации модулей проекта и неравномерной загрузке команды.

Совет: разработайте верхнеуровневый план на весь период и сочетайте его с еженедельным планированием, которое позволит гибко управлять загрузкой. Добавьте короткие ежедневные stand-up, на которых оценивается прогресс и расставляются приоритеты.

Красный флаг. Команда не понимает своих задач и/или их последовательности. У членов команды возникает подозрение на дублирование своих задач. Обратите внимание на то, какую роль играет ваш менеджер при планировании и какую ценность приносит: какие усилия прилагает при расстановке приоритетов и доведении задач до своих сотрудников.

ОШИБКА 8. Низкий уровень подготовки к рабочим встречам, по результатам которых хочется сгореть со стыда. Вам знакомы ситуации, когда совещание началось, а вы не знаете, какие вопросы на повестке; материалы прислали за час до начала совещания; организатор начинает с фразы «Давайте выслушаем участников»? Подобный подход вызывает раздражение у ваших сотрудников и ведет к потере времени для всех участников. Так происходит, когда:

– организатор не обозначил повестку совещания;

– в приглашении не указывается цель совещания и какой результат ожидаем получить;

– не указано кто из участников за что отвечает (нет разделения ролей);

– материалы для обсуждения не были направлены заранее всем участникам, не были прикреплены к приглашению на совещание;

– после совещания не закреплены договоренности (у участников нет понимания кто что делает дальше и в какие сроки).

Совет: поставьте, а лучше зафиксируйте в уставе проекта, условие: план встреч должен быть сформирован на неделю вперед, а повестка – направляться за 3 дня до встречи. Повестка должна включать как обсуждаемые вопросы, так и ожидаемый результат встречи.

Красный флаг. Консультанты не направляют повестку заранее, задают очевидные вопросы, не фиксируют договоренности.

ЗАВЕРШЕНИЕ

ОШИБКА 9. Недостаточное информирование сотрудников компании о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Консультанты часто недооценивают «силу слухов», которые порождаются по причине недостаточного информирования. В результате компания сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны сотрудников и саботажем реализации инициатив.

Совет: перед началом проекта разработайте план коммуникации. Он должен включать все уровни управления и всевозможные каналы: TV, радио, газета, социальные сети и личные выступления. План коммуникации необходим (must have), даже если вы встречаете сопротивление. Выезжайте «в поля» сами, чтобы узнать, что на самом деле думают сотрудники на местах.

Красный флаг. Сотрудники компании, в которой внедряются изменения, не понимают целей, задач и ожидаемых результатов проекта.

ОШИБКА 10. С уходом сотрудников из консалтинговой компании уходят опыт и лучшие практики. Во время реализации проекта мы имеем лучший доступ к бенчмаркам (показателям эффективности компании), команда накапливает уникальный опыт, который не аккумулируется и не формализуется.

Совет: регулярно проводите сессии обмена опытом (knowledge session sharing), на которых каждая команда должна для всех участников проекта приготовить презентацию, включающую:

– задачи проекта;

– описание выработанного подхода;

– результаты работы над ошибками;

– наработки и находки проекта.

Собирайте данные материалы в структурированном виде на уровне партнера проекта.

Красный флаг. Ваши коллеги не знают про достигнутые результаты ваших проектов, инструменты и подходы, которые вы применяли.