Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 5

Принцип II – не начинай делать, пока не разберешься, как ты получишь результат и насколько важен результат твоей работы для бизнеса.

Описание проблемы. Если вы пытаетесь заключить рамочный договор на металлопродукцию и поставщик ставит цены +30% к рыночным из-за волатильности курса доллара, тогда вы откажетесь. Однако если взять ситуацию 2021 г., когда цены на металлопродукцию на рынке возросли более чем в 2 раза из-за COVID-19, тогда эта идея уже не кажется такой плохой. Будучи бизнес-аналитиком (консультантом), я участвовал как в подготовленных совещаниях, так и партнерских «импровизациях». Совещания с заказчиком «без подготовки» приводили к напрасно потраченному времени с обеих сторон. С «продуманных» совещаний мы всегда уходили с решениями.

Описание подхода. В любой ситуации, в которой бы ни довелось оказаться, всегда самое важное – определить следующий шаг, предвидев возможные последствия. Невозможно предсказать все последствия. Однако количество продуманных наперед шагов всегда определяет, насколько лучшее решение вы в итоге примете. Подход к планированию всегда определяет качество и результат.

Рассмотрим на примере, какие варианты у консультанта для решения задачи клиента – «сократить бюджет затрат по 10% в год в течение 3 лет»:

• Вариант 1. «В лоб»: самый очевидный сценарий – выполнить прямо поставленную задачу, разработав программу повышения операционной эффективности. Для консультанта (исполнителя) этот способ самый сложный, так как в этом случае придется вникнуть в бизнес лучше, чем владелец, а потом еще и доказать это заказчику.

• Вариант 2. «Через методику» – разработать и согласовать научный подход к определению затрат на приобретение товаров (работ, услуг) с учетом индекса инфляции и инвестиционных планов заказчика. В данном случае нет необходимости глубоко погружаться в специфику бизнеса заказчика. Достаточно разработать собственную модель и проводить согласование эффектов «по своим правилам».

• Вариант 3. «Решение придуманных проблем»: убедить заказчика, что для его бизнеса сокращать операционные затраты – не лучшая стратегия для поддержания конкурентоспособности. Нужно, напротив, тратить больше, тогда продукт/сервис заказчика будет лучше, следовательно, больше клиентов и больше прибыли. Далее предложить набор решений, как этот рост можно выполнить с меньшими затратами. В данном случае, при должной подаче, вы убеждаете клиента в добавленной стоимости оказанных услуг.

Перед началом работы над новым проектом мы всегда готовили емкий документ, аналогичный бизнес-плану, описывающий текущее состояние и план работ на горизонте до 3 лет. На данном этапе крайне важно вовлекать всех стейкхолдеров, чтобы обойтись без обманутых ожиданий и переделок, иначе мы никогда не добьемся объективного понимания, какие изменения полезны для компании в целом. Документ содержал перечень инициатив и оценку каждой из них: требуемые ресурсы и ожидаемые эффекты. Всегда, когда мы брались за задачу, сначала разрабатывали качественный план работ – будь то подготовка к проекту длительностью 2 года либо планирование сценариев и следующих шагов на 2 недели, когда ты летишь в самолете по внезапно изменившимся обстоятельствам на одном из проектов.

Наличие плана означает, что мы понимаем, куда двигаться, что определено минимально необходимое и достаточное количество шагов на пути к цели. Наличие плана позволяет фокусироваться на конкретных задачах и быстро (без лишних движений) добиваться поставленных целей. Для себя я выделил следующие составляющие «планирования»:

1. «Бизнес-план» – документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура программы повышения эффективности управления запасами МТР

2. Дорожная карта проекта/программы содержит перечень всех инициатив с указанием сроков их реализации. Дорожная карта составляется после проведения диагностики и утверждения итогового перечня инициатив. Перечень инициатив, сроки их реализации могут меняться. Дорожную карту мы печатали на пластиковом полотне формата А0 (если задач много) и вывешивали в офисном помещении, чтобы все видели, какие инициативы реализуются нашей командой. Таким образом мы прозрачно показываем объем работ, сроки и ответственных за их исполнение (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 – Дорожная карта повышения эффективности управления запасами МТР

3. Оперативный план департамента содержит общий перечень задач по всем направлениям отделов. Когда появляется новая задача – она попадает в общий перечень. Этот инструмент позволяет контролировать статус по всем задачам, чтобы «ни выпало». Одновременно с этим, такой перечень позволяет «накопительным итогом» формировать все инициативы, за которые можно потом отчитаться (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Шаблон для реестра инициатив

В такие реестры мы добавляли потенциальный эффект инициатив, чтобы руководители видели, на что в первую очередь нужно уделять свое время. Мы также добавляли вопросы эскалации и блокирующие факторы, которые не позволяли развивать проекты. Часто 1 звонок вице-президента решает проблему быстрее месяца переписок с менеджментом компании.

4. Дневной план по сотрудникам в рамках одного отдела. Когда мы выполняли проекты трансформации функций в компаниях, то сталкивались с ситуацией, когда процессы автоматизированы, регламенты и инструкции подготовлены под новые процессы и люди обучены, а когда отпускали контроль, то выяснялось, что новые процессы не работают. Сотрудники не выполняли основные задачи по процессам, так как от руководства приходят новые внеплановые задачи: подготовить отчет, либо вовлечся в новые проекты. В результате специалистам не хватало времени на выполнение операций, описанных в регламентах. При этом всегда можно было услышать «очень много текущих задач». Чтобы исправить эту ситуацию, мы запустили дневное планирование задач. В конце каждой недели мы собирались всей командой для подведения итогов и планирования следующей недели (см. Рисунок 4). В этом собрании участвовали все члены команды — от исполнителей до руководителей отделов. Таким образом — каждый из сотрудников видил свои и смежные задачи, понимал свое влияние на общий результат. Запланированные задачи мы вносили в календарь Outlook, чтобы у каждого сотрудника в течение дня было забронировано время на выполнение основных задач в зоне ответственности. Таким образом, когда возникала новая задача от руководителя, то сотрудник всегда знал какую задачу он не успевал выполнить и имел возможность обсудить приоритеты со своим руководителем.

Рисунок 4 – Оперативный план работ на 2 недели по сотрудникам отдела

Планирование не должно мешать достигать цели. Иногда мы попадали в ситуации, когда планирование, время на согласование лимитов финансирования и согласование подхода значительно превышало выгоды компании от сценария принять решение и, если не получится, – попытаться снова.

Противоположным примером может служить подход, при котором планирование реализовано формально — участники отчитываются за достигнутые показатели по предыдущему периоду, никто не делает никаких выводов и не принимается никаких управленческих решений. В любых индустриях принцип планирования должен выполняться на разных уровнях управления вне зависимости от бизнес-модели компании. Это могут быть еженедельные, ежемесяные, либо ежеквартальные совещания по обсуждению достигнутых результатов на производстве, исполнения плана продаж, корректировке плана маркетинга, статус по результатам исполнения проектов. Такие совещания помогают поддерживать всех в одном информационном поле, своевременно эскалировать факторы, блокирующие дальнейшее развитие, совместно разрабатывать решения.