Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 19

Насколько менеджеры проектов управляют бюджетом? Может ли менеджер сразу ответить на вопрос о маржинальности проекта на конкретную дату и сделать прогноз маржинальности проекта по его завершении?

Чтобы добиться «управляемости», мы разработали простой инструмент для прогнозирования финансовых показателей по проекту. Для удобства планирования бюджета используется единый стандарт расчета: в модель необходимо внести данные по команде, а также запросить фактические затраты у ответственных служб компании (например, финансового контроллинга) (см. Рисунок 9).

Рисунок 9 – Расчет стоимости проекта по ставкам консультантов

Чтобы контролировать возникшие затраты на проекте, используется шаблон прогнозирования маржинальности проекта (см. Рисунок 10).

Рисунок 10 – Пример прогнозирования маржинального дохода по проекту

Имея информацию по прогнозу расхода, руководитель проекта получает возможность влиять на итоговую экономику проекта, используя в том числе следующие пути улучшения маржинальности:

1. Привлекать к работе экспертов рынка на точечные задачи по схеме гражданско-правового характера (ГПХ). Так, на внешний договор мы привлекали экспертов SAP, чтобы решить несколько специфических задач, но при этом экспертиза не требовалась на протяжении всего проекта; технических специалистов с большим опытом работы в логистике для консультации по проектированию складов или транспортных решений; технических специалистов для нормализации записей нормативно-справочной информации (НСИ).

2. Привлекать интернов на задачи, где не требуется экспертиза, чтобы разгрузить старших консультантов. По каждому направлению мы привлекали от одного до трех интернов из ведущих вузов РФ: НИУ ВШЭ, МГУ, МГИМО, МГТУ им. Н. Э. Баумана, РЭУ им. Г. В. Плеханова. Это позволяло не только разгрузить дорогостоящих специалистов, но и сформировать кадровый резерв, так как впоследствии многие из практикантов получали предложения о работе.

3. Формировать более «легкую» команду, перераспределяя старших консультантов на другие проекты. В ходе проекта всегда происходит рост экспертизы младших специалистов в команде (эффект «низкой базы»). Периодически мы оценивали новые компетенции младших сотрудников, чтобы использовать их для разгрузки старших специалистов.

4. Сократить время выполнения задач, лежащих на критическом пути. Проект изменяется, поэтому полезным правилом будет регулярно проверять статус по срокам основных задач и вместе с командой переоценивать время вовлечения консультантов с учетом внешних и внутренних факторов. Параллельно блок ИТ реализует проект по автоматизации планирования производства, который окажет влияние на состав доработок вашего проекта; либо изменение законодательства накладывает требования к экологии, что влияет на ценность результатов по проекту. Поэтому своевременно замеченные новые требования позволят сократить общие сроки для компании.

5. Поднять вопросы с заказчиком по возможности дополнительных продаж «запросов на изменение (ЗНИ)» по проекту и сразу рассчитать их влияние на экономику проекта. Если вы, как проектный менеджер, прогнозируете заниженную маржинальность проекта, то рекомендуем проработать возможные дополнительные задачи в проекте и за счет этих дополнительных задач получить рост общей маржинальности проекта. Кроме того, для консалтинга всегда полезно увеличивать объемы продаж у постоянных клиентов.

6. В фазе «завершение проекта» можно сократить количество часов участников, так как уже нет нужды держать всю команду.