Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 7

Принцип IV – «Все должно быть сделано на максимум, либо вовсе не нужно браться за задачу».

Описание проблемы. Качество выдаваемых результатов вашей команды – это ваша визитная карточка. Если заказчику потом приходится переделывать, тратить время на оформление, если ваши результаты не вызывают «вау-эффект», то это подрывает кредит доверия ко всей команде. Если же вы делаете так, чтобы результатами можно было гордиться, – это мотивирует остальных членов команды.

Если сотрудники понимают важность своей работы, тогда и выполнять ее будут более добросовестно. Попробуйте спросить вашего коллегу, в чем состоит его работа, и обратите внимание, понимает ли сотрудник важность своей деятельности для компании в целом:

Описание подход. Партнер в консалтинговой компании EY любил приводить следующий пример: «Клиент нам платит 1 млн долларов за текущий проект, поэтому каждый слайд в презентации на управляющий комитет (из 20 страниц) должен стоить 50 000 долларов. Теперь перечитайте ваш документ и убедитесь, что он соответствует своей цене».

Для достижения наилучшего качества мы привлекаем каждого члена команды для совместной проверки качества промежуточных результатов. Такая практика позволяет отвлечься от своих задач и посмотреть свежим взглядом на то, что разработано другими членами команды.

Пример. Дело совсем не в красивых презентациях, а в отношении к работе. Как-то в новостной ленте я прочитал статью про библиотекаря, который выстроил новую уникальную систему организации хранения литературы, позволяющую быстро находить нужный документ. Может показаться, что в современном мире это изобретение не столь актуально, однако только вдумайтесь – библиотекарь не просто выдает книжки и просит посетителей вести себя тихо, а создает новое. Чем бы человек не занимался, эту работу можно делать интересно, привносить новое – от простых операций до развития культуры. Этот же библиотекарь организовал клуб любителей литературы, чтобы прививать любовь к своему делу.

Для улучшения качества работы, которую применяют международные консалтинговые компании:

1. Каждую неделю проводится собрание с обсуждением промежуточных результатов по всем направлениям. На этом совещании специалисты из различных направлений могут задавать вопросы, либо выдвигать предложения по улучшению результатов коллег.

2. Если задач слишком много, чтобы не отвлекать других участников, мы формируем отдельные группы для «контроля качества», куда также обязательно должны входить руководители различных направлений.

3. В каждой компании свой формат документов, который нужно использовать. При этом конечный результат готовится под конечного получателя. Если презентация для ТОП-менеджмента, тогда обязательно приводится сводный слайд «резюме для руководства», при этом если заказчик «визуал» – используется больше иллюстраций, если имеет финансовый бэкграунд – материалы содержат прогноза влияния на финансовые показатели компании и так далее.

4. Самое важное – неготовый документ никуда не уходит. Большинство руководителей, оказывающих консалтинговые услуги, стремятся поскорее выдать результат своей работы, чтобы получить оплату. Обращаю внимание, что это недальновидная стратегия. Когда происходит попытка сдать неготовый материал, то всегда видно, насколько непрофессионально это выглядит. Тут я бы хотел рассказать случай из Accenture – когда старший менеджер поехал делать оценку качества результатов для вынесения на управляющий комитет Сбербанка и принял решение не выдавать такой непроработанный материал клиенту. Тогда был большой скандал между руководством Accenture о принципах работы и создаваемой ценности для клиента. Вскоре этот менеджер перешел в совет директоров Сбербанка, однако на меня, как на консультанта, это произвело большое впечатление – бизнес-модель, при которой выстраиваются долгосрочные отношения с клиентом.

Отдельные, особенные результаты, которые были более трудоемкими, мы оформляли с привлечением дизайнеров (в том числе фрилансеров с YouDo), печатали в профессиональных типографиях в зависимости от продукта – различные форматы (A0, A3, A4, A5), в глянце, на меловой бумаге. От качества оформления и удобства использования своих результатов зависит «приживаемость» в компании.

Принцип MECE

Принцип MECE – «mutually exclusive, collectively exhaustive» означает структурирование информации таким образом, чтобы составить «полный и неповторяющийся» перечень данных. Это может касаться перечня проблем, решений, задач. Использование этого подхода позволяет ничего не упускать и не дублировать информацию в письмах, презентациях, плане работ. Наиболее эффективно применение принципа MECE в проработке проблем: вы составляете полный перечень проблем, под каждую из которых необходимо разработать решения. Если перечень будет неполным – работа выполнена некачественно.

Например, вы решаете задачу по сокращению упущенных продаж компании. Для начала вам нужно определить причины, по которым продукция вашей компании не достигает конечного клиента. Составив полный перечень корневых причин, мы их группируем, так чтобы среди причин не осталось повторяющихся (дублирующихся). Если не исключать дублирование процессных ошибок, тогда на этапе реализации мы рискуем задублировать наши ресурсы, которые будут направлены на решение одной и той же проблемы. Составив перечень причин упущенных продаж, можно приступать к разработке инициатив (решений), направленных на исключение этих ошибок в будущем.

В зависимости от критичности задачи, которую вы решаете, несоблюдение принципа может быть критичным для результата: зря потраченные ресурсы и упущенное время.

Системный подход

Для решения любой задачи придется соблюдать баланс времени, качества и стоимости:

· Можно выполнить задачу быстро, но некачественно.

· Можно выполнить задачу качественно, но дорого (трудоемко).

· Если необходимо выполнить качественно, тогда потребуются время и ресурсы.

Однако выйти из этого «треугольника» можно через изменение подхода. Поэтому, прежде чем браться за любую задачу, необходимо подобрать оптимальный для конкретной задачи подход. Для решения вышеописанной задачи используется ранжирование всех проблем по их частоте возникновения. Например, при анализе причин возникновения упущенных продаж, мы выяснили:

· 45% случаев упущенных продаж возникают из-за невыполнения графика производства (недостаток сотрудников, внеплановые простоев оборудования);

· 25% случаев – ошибка прогноза спроса;

· 15% случаев – срывы сроков перемещений из-за недостатка транспортных средств;

· 15% случаев – прочие двадцать причин.

В условиях ограниченных ресурсов, чтобы получить наибольший эффект для компании, мы занимаемся не всеми проблемами одновременно, а в первую очередь будем заниматься проблемами, которые встречаются в 85% случаях.

Общее правило, которое справедливо и для консалтинговой бизнес-модели, и для индустрии: все задачи должны быть решены системно – то есть вылечены должны быть не симптомы, а корневые проблемы. Для решения системных проблем: повышение эффективности управления персоналом, логистикой, производством, финансами – необходимо идти от сформулированной проблемы, определить корневые причины, потом разрабатывать «дерево решений». Такой подход позволяет уйти от ежедневного «тушения пожаров» к организации системной работы над единой дорожной картой инициатив. Перед началом работы проблемы должны быть оценены с точки зрения влияния на бизнес, а инициативы оцениваются по сложности внедрения (см. матрицу приоритизации инициатив), так чтобы решения были соразмерны получаемым выгодам.