Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 17

До начала проекта необходимо предварительно подготовить и направить заказчику перечень документов на согласование:

1. Устав проекта;

2. Запросы на предоставление данных (вне зависимости от формата документа – должны быть аккуратно оформлены, иметь логотип, выровнены для печати);

3. План проекта – перечень задач со сроками исполнения и ответственными лицами, с детализацией по неделям: от начала до завершения проекта;

4. План-график совещаний – должен содержать темы, сроки проведения и состав рабочих групп.

2.6.1. Устав проекта

Устав проекта представляет собой документ, содержащий согласованную форму и формат взаимодействия между всеми участниками проекта, возможность «договориться на берегу» о том, что мы делаем, когда и в каком виде утверждаются результаты проекта. Я попадал в ситуацию, когда ребята из международной консалтинговой компании говорили: «Зачем этот документ? Ну и что, что он утвержден у вас, это ведь бюрократия!». Потом менялся менеджер проекта, и новый руководитель отказывался согласовывать результаты проекта (бизнес-процессы, целевые КПЭ и систему мотивации, функционально-технические требования) через внутреннюю рабочую группу. Тогда мы всегда ссылались на утвержденные «на берегу» правила взаимодействия между структурными подразделениями нашей компании и консультантом.

Устав проекта – это документ, который содержит описание подхода к управлению проектом:

• Какие отчеты и какая информация должна в них содержаться?

• Какова структура управления проектом, кем обеспечивается контроль качества результатов, в какой момент и кем принимаются решения по результатам, управлению ожиданиями участников?

• Какие предусмотрены процессы взаимодействия, принятия результатов, изменений по проекту и прочие пункты, формализующие подходы к управлению проектом?

Подписывая Устав проекта, компания и подрядчик (включая субподрядчика) соглашаются с условиями и подходом к проекту, а также с обязательствами, взятыми для успешного выполнения проекта. Справа приведена иллюстрация основных разделов в Уставе проекта (см. Рисунок 6).

Рисунок 6 – Оглавление типового документа «Устав проекта»

В рамках заключения договора с консультантами, устав проекта применяется наравне с SLA, либо приложением к договору. Конечно же форма фиксирования договоренности по требованиям компании-заказчика зависит от объема проекта и состава задач, а также удобства использования на практике. Здесь мы указали на какие моменты нужно в первую очередь обратить внимание, чтобы избежать обманутых ожиданий.

2.6.2. Структура проектной папки

Каждый руководитель проекта организовывает рабочую папку как хочет, что приводит к различиям в их наполнении и, как следствие, к различиям в качестве работ проектного управления. С целью стандартизировать управление проектами мы разработали «стандартную папку» для запуска проектов. В папке мы создали единую структуру документов проекта (см. Рисунок 7), а в каждый подраздел загрузили шаблоны документов, описанных ниже в книге: Excel-файл контроля бюджета проекта, Excel-файл дорожной карты, контактов команды, Power-point презентацию шаблона статуса проекта и прочие документы.

Рисунок 7 – Иллюстрация структуры проектной папки (1-й уровень)

Такой подход также позволяет организовать быстрый поиск всех результатов по проекту, что полезно по ряду причин:

• организация проверок качества результатов работы по проекту;

• ориентации специалистов при переходе на другие проекты;

• наличие полного комплекта документов о проекте.

Простые правила организации хранения документов:

1. Номера задач в плане проекта должны соответствовать номерам папок в проектной папке. Пример: «3. Результаты проекта» – «3.4. Выполненные результаты».

2. Структура проектной папки должна быть единой для всех проектов.

3. Важно организовать хранение документов на сетевом ресурсе. Так повышается надежность данных и доступность по сравнению с хранением на личных ноутбуках.

4. Название версий файлов всегда пишется в одном формате: дата_название_версия.

2.6.3. Запросы на предоставление информации

Несмотря на международные имена консалтинговых компаний, на практике я много раз сталкивался с ситуацией, когда команда консультантов не умеет готовиться к диагностике (в том числе к проведению интервью): вопросы не составляются заранее, в процессе интервью возникают вопросы, не относящиеся к теме. В результате и ваше, и время консультантов тратится впустую на анализ данных, которые никому не нужны.

Если к вам пришли консультанты, которые проводят интервью «на ходу», без предварительного перечня вопросов, значит, они не сделали домашнюю работу, не подготовились и не знают, что делают. Это происходит несмотря на привлекательные резюме членов команды. Если вы столкнулись с такой «командой», рекомендую перестать тратить на них время, потому что все последующие работы будут организованы в том же ключе.

Когда я работал на стороне консультанта, мы с командой приходили проводить диагностику эффективности организационной структуры, то для себя однозначно понимали, что для нас означает эффективная организационная структура и когда работу можно считать оконченной. Конечно же, мы использовали полученные результаты с других проектов McKinsey, которые мы докручивали под нашего заказчика. Но дело совсем не в этом, а в том, что мы никогда не позволяли себе занять позицию выжидания пока у клиента возникнет ощущение достаточного участия.

Любой консалтинговый проект начинается с диагностики. Чтобы не допустить ситуации, когда консультанты задают ненужные вопросы, разработали шаблоны опросников, в которых можно считать бизнес-кейсы и делать точные выводы. Приведу некоторые примеры шаблонов запросов и выводы, которые можно получить на их основе.

Запрос информации по закупочной деятельности

Для проведения «анализа затрат» (spend analysis) в «стратегическом сорсинге» (SRM) используется следующий шаблон запроса информации:

Таблица 3 – Шаблон запроса информации для проведения анализа затрат

На основании собранных данных можно произвести следующий анализ:

• Анализ затрат в структуре общего бюджета закупок в разрезе стран, поставщиков, закупочных категорий и подкатегорий.

• Внутренний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям в разрезе стран.

• Внешний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям по поставщикам (если консультант обладает такой информацией).

• Прогноз затрат по категориям и подкатегориям.

• Анализ основных поставщиков компании по закупочным категориям.

• Определение потенциальных инициатив по закупочным категориям (экономия на масштабе и экономия на ассортименте, рамочные договоры, разовые закупки).

• Прогноз потенциальной экономии от закупочной деятельности по категориям затрат.

• Прогноз окончания контрактов, который позволит определить приоритеты реализации инициатив.

Только после проведения такой исследовательской работы можно проводить интервью на тему тестирования заранее подготовленных гипотез. До предоставления этих данных никакие дополнительные действия не требуются. В анализе эффективности бизнес-процессов функции закупок (скорость, трудозатраты) используются другие шаблоны запроса информации.

Запрос информации по эффективности управления персоналом

Для проведения анализа эффективности текущей организационной структуры применяется шаблон запроса информации. Шаблон заполняется информацией по функционалу (в строках), выполняемому сотрудниками отделов компании (в колонках). Функционал описан с разделением на планирование, контроль, оформление документации, совещания, выполнение работ по ключевой компетенции и управление отчетностью. На пересечении указывается оценочное время исполнения функционала в рабочих часах.

Таблица 4 – Шаблон запроса информации для выявления дублирования функционала

Из полученных данных можно сделать выводы о дублировании функционала между различными должностями и отделами. Также будут выделены и оценены трудозатраты на операции, не добавляющие ценности процессу, которые впоследствии можно автоматизировать, отдать в общий центр обслуживания, на аутсорсинг, и сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Таблица 5 – Шаблон запроса информации для оценки эффекта от организационных изменений

Получив данные по ФОТ, можно оценить экономический эффект от примененных инициатив (см. Таблица 5).

Примеры применения этих и других шаблонов описаны в соответствующих разделах.

Запрос информации по эффективности логистики

Для анализа эффективности логистики используются шаблоны:

Таблица 6 – Шаблон запроса информации для анализа складского хозяйства

Таблица 7 – Шаблон запроса информации для анализа транспортной логистики

Запрос информации по эффективности управления запасами

Чтобы оценить эффективность управления запасами, необходимо сравнить идеальный уровень оборачиваемости запасов с текущим уровнем оборачиваемости. При этом на уровень запасов в цепи поставок оказывают влияние текущая структура цепочки поставок исследуемой компании, так и целевой уровень сервиса: где находятся поставщики, заводы, склады, клиенты и конечные покупатели готовой продукции.

Рисунок 8 – Иллюстрация цепочки поставок исследуемой компании

Поскольку размер страхового запаса зависит от целевого уровня сервиса обеспечения материалами или готовой продукцией своих клиентов, точности планирования потребности и надежности цепи поставок, необходимо запрашивать карту ключевых показателей эффективности управления запасами в динамике (см. Таблица 8). В зависимости от бизнес-модели и стратегии компании может различаться по категориям клиентов/по регионам покрытия/по группам материалов

Таблица 8 – Шаблон запроса карты ключевых показателей по управлению запасами

Анализируя фактически достигнутые значения показателей, можно оценить стоимость излишне замороженного капитала для компании и определить факторы, влияющие на это. Данный анализ, с учетом понимания текущей цепи поставок, позволит разработать инициативы для повышения эффективности управления рабочим капиталом.

О том, какие инициативы применять и как получать оценку эффектов от этих инициатив по каждому направлению рассказано далее в соответствующем разделе.

Запросы по разработке целевых структур управления

Обратите внимание, что в приведенных выше примерах мы отвечаем на вопросы:

• «Как сократить затраты компании?»

• «Как повысить эффективность организационной структуры?»

• «Как исключить дублирование функционала сотрудников?»

Однако с таким подходом мы не отвечаем на вопросы:

• Возможно, целесообразно передать логистику на аутсорсинг, потому что объемы падают и регион присутствия не развивается, либо развить собственную компетенцию для оказания услуг на стороне?

• Может стоит в корне поменять концепцию производства и применить индустриальный подход к домостроению [7]?

• Может нужно развить компетенцию в закупочной деятельности и открыть собственный единый закупочный центр, таким образом сделать из «cost-center» «profit-center»?

• Возможно, нам подойдет бизнес-модель Uber?

«Повысить эффективность функции» и «повысить эффективность компании» – это две разные задачи, и подходы к подготовке ответов различаются. Ответы на данные вопросы должны исходить из стратегии компании. Как разрабатывать стратегию, рассказано в главе 13 УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ КОМПАНИЙ.