Читать книгу Mentoring - im Tandem zum Erfolg - Tinka Beller - Страница 18

Geschlechtsunterschiede bestehen in jedem Lebensbereich. Doch während man sich im Privatleben die Menschen, mit denen man seine Zeit verbringen möchte, in den meisten Fällen aussuchen kann, muss man im Berufsleben mit Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten und/oder MitarbeiterInnen unabhängig von Geschlecht und persönlicher Sympathie leben. Professionalität im Umgang mit Unterschieden ist notwendig, um erfolgreich miteinander arbeiten zu können.

Aufgrund der allseits bekannten Unterschiede von männlichen und weiblichen Teilnehmern stellt sich vor jedem Programm die Frage: »Same gender« oder »Cross-Gender«? Bestehen die Tandems jeweils aus »Frau und Frau« beziehungsweise »Mann und Mann« oder funktionieren auch Kombinationen wie »Frau und Mann« und »Mann und Frau«? Anhand der möglichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Konstellationen können Sie sich für die passende Maßnahme entscheiden.

Es gibt Programme, in denen ausschließlich Frauen mit Frauen als Mentorinnen oder Männer mit Männern als Mentoren gematcht werden.12 Abgesehen davon, dass wir primär die Themen der Mentees berücksichtigen und danach einen Mentor oder eine Mentorin identifizieren, ist die zurzeit noch häufigste Tandem-Konstellation »weibliche Mentee mit männlichem Mentor«. Dies lässt sich simpel erklären: Mentoring wird häufig als »Frauenfördermaßnahme« verstanden und eingesetzt, wodurch der höhere Anteil der weiblichen Mentees begründet ist. Da zwischen Mentor und Mentee mindestens zwei Hierarchiestufen liegen sollen, bewegen wir uns in der Wahl der Mentoren und Mentorinnen in der Regel in oberen Führungsebenen – wo Frauen noch deutlich unterrepräsentiert sind. So ist die Erklärung für die Überzahl der männlichen Mentoren ebenso einfach wie bedauerlich.

Erfreulicherweise findet hier eine Entwicklung statt: Wäre vor 15 Jahren ein rein weibliches Mentoring-Programm (Mentee und Mentorin) mangels weiblicher Führungskräfte definitiv zum Scheitern verurteilt gewesen, steigt die Anzahl der Frauen, die als Mentorinnen zur Verfügung stehen, signifikant. Das heißt, ein Matching »Frau und Frau« wäre in den meisten Fällen möglich, wenn es gewünscht ist. Ob es ratsam und zielführend ist, den Wünschen der Mentees (»Ich möchte aber unbedingt eine Frau als Mentorin!«) oder dem vermeintlichen Expertinnen-Status (»Mein Thema ist Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das kann nur eine Frau beantworten!«) zu folgen, haben wir bereits angesprochen.

Neben der Frage, ob die Tandems dem gleichen Geschlecht angehören sollen, stellt sich die gleiche Frage bei der Zusammensetzung der Mentee-Gruppe: Ist es sinnvoll, reine Frauengruppen im Mentoring zu begleiten? Oder können männliche und weibliche Mentees voneinander profitieren? Wenn es nicht um die originäre Förderung einer bestimmten Zielgruppe (weiblicher Führungskräftenachwuchs, junge (werdende) Väter usw.) geht, kann die Zusammenstellung von Männern und Frauen in Mentee-Gruppen aus Sicht der Autorinnen sehr bereichernd sein. Einige Verhaltensweisen können zu großen Lerneffekten auf beiden Seiten führen. Dass junge Männer sehr viel weniger Zweifel an ihren (großartigen! überragenden!) Fähigkeiten haben als junge Frauen, hat vermutlich jeder, der im weitesten Sinne mit Personal (oder Kolleginnen und Kollegen) zu tun hat, schon erlebt.

Hierzu ein »Erlebnis aus dem Leben«, das uns eine befreundete Personalerin erzählt hat: »Mein großer Sohn wollte nach dem Abitur nach Australien reisen. Völlig unerschrocken und ohne jeden Zweifel informierte er sich über alle Möglichkeiten, die ihm zur Verfügung standen. Da er einen längeren Aufenthalt plante, erschien ihm Work & Travel13 die ideale Kombination. Zur Vervollständigung seiner Unterlagen benötigte er noch einen Lebenslauf, den ich mit großem Erstaunen gelesen habe. Mein Sohn, der in seinem behüteten Schülerdasein wirklich nicht einen Tag gearbeitet hatte, verfügte über »Vertriebserfahrungen«! Auf meine irritierte Nachfrage, wo er diese erworben hätte, guckte er mich zunächst erstaunt an, um mir dann wortreich zu erklären, wo er »gearbeitet« hätte. Es stellte sich heraus, dass er während seines Schüler-Praktikums an einem Tag seinen Chef beim Beliefern von Apotheken begleiten durfte – und sich zu diesem Zweck einen Anzug angezogen hatte. Nachdem ich mich von meinem Lachanfall erholt hatte, kam ich nicht umhin, meinem Sohn einen gewissen Respekt zu zollen: Dieses Selbstbewusstsein würde ich mir, mit zwei Studienabschlüssen, manchmal wünschen!«14 Eine nicht repräsentative Umfrage in unserem beruflichen Umfeld bestätigte unsere Annahme, dass niemandem eine junge Frau bekannt ist, die mit einer ähnlichen Überzeugung von ihren Fähigkeiten gehandelt hätte.

Ziele und Zielsetzung des Programms müssen berücksichtigt werden. Steht primär die Verbesserung der Unternehmenskommunikation im Vordergrund, wie beispielsweise beim Zusammenlegen mehrerer Abteilungen oder beim Ziel, die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen, kann eine gemischte Mentoring-Gruppe die besten Erfolge bringen. Das Mentoring bietet einen geschützten Rahmen, um sich ohne Angst vor möglichen Konsequenzen ausprobieren zu können. Die Aufgabe der MentorInnen ist, ihre Mentees zu unterstützen und zu fördern. Es stehen die Mentees und ihre Themen im Mittelpunkt, was Sinn der Sache ist, jedoch mit dem beruflichen Alltag nicht sehr viel gemeinsam hat. Die Mentee-Gruppe stellt insofern eher die Realität dar und bietet allen teilnehmenden Mentees SparringspartnerInnen für einen respektvollen Umgang miteinander. Es ist wichtig, den Mentees den Mehrwert dieser Gruppe und des damit verbundenen Netzwerks bereits zu Beginn des Programms deutlich zu machen.

Die Mentees sind in ihrer Position gleichwertig, unabhängig davon, ob sie aus dem gleichen Unternehmen kommen oder unterschiedliche Positionen innehaben. Die Funktion der Mentees besteht darin, dass sie für einen bestimmten Zeitraum Teil einer größeren Gruppe sind, in die sie sich einbringen und in der sie Aufgaben übernehmen sollen. Die Verteilung von Arbeiten ist in einer reinen Frauengruppe in den meisten Fällen eine harmonische Angelegenheit. Die Aufgabe wird in der ganzen Gruppe vorgestellt und diskutiert, je nach zeitlicher Verfügbarkeit oder Eignung werden Vorschläge gemacht, wer welche Bereiche übernehmen kann. Selbst wenn es, was in diesen Gruppen eher die Ausnahme ist, eine »Leiterin« gibt, wird diese darauf achten, dass sich keine der Teilnehmerinnen übergangen oder nicht gesehen fühlt. Häufig wird nach der finalen Verteilung der Aufgaben noch einmal abgefragt, ob es für alle so in Ordnung ist oder ob es doch noch Änderungswünsche gibt. Ziel ist es, den größten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Verteilung, die niemanden überfordert, aber auch niemanden ins Abseits stellt, ist für Frauen das »Best-Case-Szenario«. Dieses Verhalten funktioniert in Gruppen mit Männern und Frauen definitiv nicht. Männer scannen die Aufgaben unter ganz anderen Gesichtspunkten: Wie attraktiv ist die zu erledigende Arbeit? Mit wie viel Prestige ist sie im besten Fall verbunden? Wenn die Aufgabe weder zu großer Anerkennung führt noch besonders attraktiv in der Umsetzung ist: Gibt es jemanden anders, der sie erledigen kann?

Die in der Praxis häufig erlebten Unterschiede machen eine allgemeingültige Aussage unmöglich, wenn gefragt wird, ob reine Frauenprogramme oder gemeinsame Programme ratsam sind. Hier empfiehlt sich die Prüfung der Ziele und der potenziellen Zielgruppe. Weiteres zum unterschiedlichen Umgang der Geschlechter mit zielgruppenspezifischen Programmen lesen Sie in Kapitel 5.

Das optimale Matching der Tandems, also das Zusammenstellen von Mentee und MentorIn, ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der Mentoring-Beziehung. Hierbei sind die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel das Fehlen einer Hierarchie, genauso zu beachten wie die persönliche Ebene. Tandems, die sich zu ähnlich sind, werden ebenso wenig erfolgreich zusammenarbeiten wie Tandems, die ganz unterschiedlich in ihren Eigenschaften, Zielen und Werten sind.