Читать книгу Мій бос – ідіот - Томас Эриксон - Страница 3

Чому вам варто прочитати цю книжку?

Будьмо чесними: світ сповнений поганих начальників. Тімліди, керівники груп, команд, начальники відділів, керівники підрозділів, директори організацій, голови офісів, керівники апарату, заступники директорів, виконавчі директори та начальники над виконавчими директорами. Іноді йдеться про президента правління в акціонерному товаристві, який водночас є керівником якоїсь спортивної організації. На кожному рівні, в кожній компанії ми бачимо начальників, які справді опинилися в неправильному місці. Вони створюють проблеми собі та своїм колегам, вони – некомпетентні та наївні. В нас також є начальники, які аж занадто приємні, і такі, що є відвертим втіленням зла. Деякі навіть не хочуть дізнаватися імена своїх колег, а інші просто тікають від відповідальності. Деякі з них такі невмілі, що компанія в принципі працювала б краще без них.

Ці люди – непотрібні начальники. Це ті, кого ми насправді не потребуємо і без яких могли б виконувати свою роботу краще. Це ті, хто не приносить своїй компанії нічого іншого, крім головного болю та стресу.

Колись говорили, що завдання начальника було простим: керувати роботою й розподіляти її. Якщо це вдавалося, то вважалося, що з начальницькою роботою ця людина справлялася. Коли йдеться про керівництво, то мій хороший друг полюбляє згадувати слова: «Ніколи не ставайте керівником, тому що зрештою вам усе доведеться робити самому».

Чому так важко визначити, на що саме начальнику слід витрачати свій час? Можливо, це насправді так важко? А, може, це – найпростіша річ у світі? Якщо все ж таки комфортно вмоститися в кріслі, замислитися й по-серйозному спробувати відповісти на це запитання…

А що з начальниками, які блискуче виконують свою роботу й ніби створені для своєї ролі? Що ж вони зрозуміли такого, чого не розуміють інші? Може, вони притаїли якийсь секрет?

Ця книжка поділена на дві частини. В першій, «В оточенні поганих начальників», описується, як важко виконувати свою роботу, коли у вас поганий начальник. Ми розглянемо приклади поганого керування та звернемо увагу на те, що ви, як працівник, можете з цим зробити.

Якщо ви вже начальник і знаєте, що робите, то тут ви нічого для себе не знайдете. У такому разі переходьте відразу до другої частини книжки, яка починається з розділу 18 «Чому персоналу так важко виконувати свою роботу». Власне, є навіть звичайні працівники, які у своєму професійному житті опинилися в божевільному місці. Всі не можуть робити все, до того ж робити все добре. У цій частині книжки ви прочитаєте про те, як допомогти своїм працівникам розкрити їхній потенціал і знайти справжні рушійні сили. Тож усім начальникам раджу відразу переходити до цього розділу.

Тим із вас, хто насправді цікавився, чому ваш начальник діє певним чином, пропоную якнайшвидше перейти до подальшого прочитання цієї книжки – бігом! Ви розкриєте секрет, чому одні начальники дуже добре виконують свою роль, а інші – ні.

В оточенні ідіотів?

Кілька років тому я написав книжку під назвою «В оточенні ідіотів». У ній ідеться про розбіжності в способах міжособистісного спілкування й про те, чому деяких людей інколи нам так важко зрозуміти. В ній я представив систему DISA, створену Вільямом Моултоном Марстоном, яка з роками та після подальшої розробки іншими дослідниками перетворилася на модель кольорів: червоного, жовтого, зеленого та синього. Метою було показати, як краще зрозуміти тих, хто функціонує інакше, ніж ми. Звісно ж, ця модель не дає відповіді на всі запитання щодо нашої поведінки, але це хороший вихідний пункт для обговорень і, можливо, змін своєї поведінки. Крім того, людина мало коли чітко відповідає тільки одному кольору – ми зазвичай демонструємо низку рис різних кольорів.

Ось кілька зауваг, на які слід зважати, коли йдеться про модель DISA:

• Геть усе в поведінці людини не можна пояснити мовою DISA.

• Є багато інших моделей, які також пояснюють нашу поведінку, проте я користуюся саме цією, тому що з педагогічного погляду її легко зрозуміти.

• Щоб зрозуміти поведінку людини, треба звернути увагу на різні фрагменти головоломки – як на пазли – а не тільки на кольори.

• Модель DISA опирається на ґрунтовні психологічні дослідження, нею послуговуються у всьому світі, її перекладено на тридцять п’ять мов.

• Історія каже, що подібні моделі існували в різних культурах, наприклад, вивчення чотирьох основних рідин тіла, закладене Гіппократом, який жив у Стародавній Греції, близько двох із половиною тисяч років тому.

• Приблизно вісімдесят відсотків поведінки людей – це поєднання переважно двох кольорів. Тільки один колір домінує в поведінці близько п’яти відсотків людей. У поведінці інших переважають три кольори.

• Найпоширенішою формою поведінки є світло-зелений або зелений у поєднанні з іншим кольором. Повністю червона поведінка або червона в поєднанні з іншим кольором є найменш поширеною.

• Поведінка може відрізнятися залежно від статі, але в цій книжці я не враховую гендерні відмінності.

• Моделлю DISA не можна аналізувати поведінку людей із синдромами дефіциту уваги та гіперактивності (англійська абревіатура – ADHD), синдромом Асперґера, пограничними розладами й іншими психічними захворюваннями.

• Завжди є винятки з того, що я стверджую у цій книжці. Люди – складні істоти: навіть червоні можуть бути покірними, а жовті – уважними, є зелені, які не бояться конфліктів, тому що навчилися давати їм раду, а багато синіх знають, коли слід схаменутися й не докопуватися, чи справді саме з оцим документом усе на 100 % гаразд.

• Усе, про що насправді йдеться, стосується самоусвідомлення – особистого інстинктивного відчуття. Проблеми виникають тоді, коли ми погано відчуваємо й не чуємо себе.

• Мої особисті кольори – червоний, синій і трохи жовтого. Зеленого – нуль. Вибачайте.

У попередній книжці я не брав до уваги наші ролі на робочому місці. У відповідь на ту книжку мені надіслали багато запитань про те, чи не міг би я розвинути цю тему далі – зробити, так би мовити, ще один крок. Звісно, я можу це зробити.

Візьмемо, наприклад, двох людей, яким потрібно разом розв’язати якусь проблему: один із них сповнений ентузіазму й орієнтований на результат, інший – консервативний і прагне спокою й тиші. Якщо вони не поступатимуться один одному, то можуть виникнути проблеми. Якщо ж ситуація ще ускладнюється тим, що перший – начальник другого, проблеми тільки примножуватимуться, хіба ні? Що робити в іншій ситуації, якщо другий – начальник першого? Це б дуже ускладнило ситуацію. Якщо до рівняння додати чинник керівництва, то епітет «ідіотичний» уже не за горою.

Я усвідомлюю, що ви ніколи не назвете свого начальника ідіотом – уголос, так, щоб він чи вона це почули, але, як відомо, є такі компанії, у яких проблеми безпосередньо пов’язані з недолугістю начальства. Ми з вами повинні розуміти різні риси нашої особистості й реагувати на те, що деякі з нас насправді мають владу над іншими.

Якщо у вас є товариш, який виявиться гівнюком, ви можете просто облишити його. Проте якщо ваш начальник висуває до вас неадекватні вимоги, то справа стає складнішою, а цінність активного діалогу – набагато вищою. Це те, що я намагаюся пояснити в цій книжці.

Якщо людина вдягає на себе мундир керівника, це вже має щось означати, хіба ні?

Знову ж таки… особисто я вважаю, що начальники мають більшу відповідальність. Начальниця має взятися за проблему й безпечно привести корабель до порту. Звісно, і начальник може переживати стрес з того чи іншого приводу. Навіть якщо він відчуває тиск із боку свого начальника, він усе одно відповідає за своїх працівників. Йому не можна ховатися за своїм стресом або виправдовуватися браком часу. Начальник має певний обов’язок перед своїми працівниками, він повинен на них зважати та щонайменше намагатися забезпечити їм те, чого вони потребують, – бажано ще до того, як вони самі почнуть цього вимагати.

Я також уважаю, що керівник не повинен виправдовуватися тим, що він чогось не знає, не в курсі, «як це робиться» або недостатньо знається на тому, що саме означає бути начальником. Усі здогадуються, що для цієї ролі потрібно щось більше, ніж просто весь час сидіти сиднем за робочим столом.

Протягом двадцяти років роботи консультантом із питань, пов’язаних із лідерством і керівництвом, я бачив багатьох умілих начальників, які добре зналися на керуванні людьми. Дехто з них мав природну схильність до цього, інші навчилися на власних помилках. Їхні працівники захоплюються ними, люблять їх і заради них ладні на багато що піти. Вони – зірки, за якими хочуть іти інші і яких хочуть наслідувати.

Проте я також зустрів нескінченну кількість начальників, які були практично нездатні керувати. Деякі з них насправді навіть не второпали, чого саме вимагає від них їхня ж посада. Можливо, деякі з них можуть з часом навчитися керувати, проте іншу частину з них навчання навіть не цікавить. Це, на мою думку, означає, що вони ще менш придатні для своєї посади. Серед них є й непотрібні – люди, які для своїх компаній є просто зайвими. Вони тільки заважають.

Причини, чому деякі начальники такі безнадійні, вочевидь дуже різняться, однак існують деякі закономірності – і нам буде корисно навчитися їх розпізнавати.

Відповідати, але не мати повноважень

Це все я сам знаю зі свого досвіду, бо я теж колись був працівником і потрапляв у ситуації, у яких на мене звалювали багато відповідальності, але водночас я не мав жодних повноважень. Очікування начальства неможливо було виконати. Коли щось ішло не так, я чув тільки догани та скарги, але ні слова похвали тоді, коли щось дуже добре робив. Я не належу до тих, хто очікує визнання та безкоштовних квитків у кіно лише за те, що вони виконали свою роботу. Проте коли я робив щось більше, ніж на посередньому рівні моїх обов’язків, було б добре, якби хтось (читай – мій начальник) звертав на це увагу. Іноді достатньо просто похвалити без слів – схвальним жестом.

Іноді вимоги були абсурдними. Працівникам призначалися практично неможливі завдання. І все-таки від мене очікували, що я з усім впораюся. Іноді мені це вдавалося, інколи на мене чекав повний провал.

Ви знаєте, як це буває. Ви не можете справитися з усім. Інколи все котиться до біса.

Дуже неприємно бути вимушеним тільки приймати накази, але, наприклад, не мати можливості впливати на планування своєї роботи. Також неприємно, коли ніхто не слухає ваших пропозицій та ідей. Іноді мій начальник люб’язно мене вислуховував, кивав і відповідав: «Я чую, що ви кажете», і після цієї фрази починалося: «але…» Ви ж знаєте, що це означає, правда? Ваш начальник чи ваша начальниця насправді кажуть вам: «Я чую, що ти щось базікаєш, але мені начхати на те, що ти кажеш». Бос уже ухвалив своє рішення. То навіщо взагалі цікавитися моєю думкою?

Також можливий сценарій, коли начальник насправді слухає вас і каже: «Робіть, як хочете, але якщо щось не вийде, то відповідатимете ви».

Дуже дякую за довіру.

Я ніколи не міг сидіти мовчки. Коли я був молодшим, у мене були проблеми з прийняттям ієрархій. Іноді це вело мене в хибному напрямі. Навіть ставши старшим, раз у раз я ставив під сумні певні процедури та методи. Відповіді, які я чув, часто не мали будь-якої логіки, наприклад, як-от: «Це просто так», або: «Тому що в нас це так робиться». Моя улюблена: «Ми це завжди робили так», наче це справді аргумент.

Я знаю, що таке бути пересічним працівником і не мати можливості якось впливати на свою ситуацію на роботі.

Звичайно, є винятки. В мене також були начальники, які були хорошими слухачами, відкритими до думок та ідей працівників. Деякі з них мали навіть гідність визнати, чиєю була та чи інша ідея із самого початку.

Напевно, так само, як і ви, я теж багато разів намагався збагнути, про що ж насправді думає мій начальник і як він працює – бо інколи я взагалі не міг второпати, що відбувається. Тож чому б нам не подивитися на те, що є причиною дивної поведінки?

Спробуймо пірнути в химерний світ начальництва. Тримайтеся міцно за поручні – ми вирушаємо!

«Я починаю свій день зі складання списку того, що я повинен зробити… і кого я можу змусити зробити все це за мене»