Читать книгу Przywództwo w działaniu - Włodzimierz Świątek - Страница 5

Przez ponad 25 lat mojej pracy trenerskiej i akademickiej[1] spotkałem wielu menedżerów, którzy w pewnym momencie swojego życia zawodowego postanowili zostać liderami. Mam na myśli tych menedżerów, którzy wyrazili chęć uczestniczenia w programach szkoleniowych z zakresu przywództwa. Wielu z nich nie potrafiło dać klarownej i przekonującej odpowiedzi na pytanie: Dlaczego chcę zostać liderką/liderem? Ale wśród nich byli także i tacy, którzy nie mieli problemu z jednoznaczną i zdecydowaną odpowiedzią na to pytanie. Część z nich twierdziła, że kroczenie ścieżką lidera to ich najważniejsza misja życiowa. Inni z kolei mówili, że bycie liderem wzmocni ich pozycję w organizacji i dzięki temu staną się kimś ważnym i rozpoznawalnym. Dla jeszcze innych stanie się liderem oznaczało sprawowanie kontroli nad grupą, której przewodzą. Byli także i tacy, dla których władza posiadana przez lidera była czymś najbardziej upragnionym. Ta potrzeba „rządzenia innymi” była dosyć często głównym motywem występowania i działania w roli lidera. Nie brakowało i takich menedżerów, którzy mówili wprost, że „lider jest od tego, aby zaprowadzić porządek w firmie”. Jeszcze inni twierdzili, że „lider ma być dowódcą, który prowadzi swoich żołnierzy na wojnę z wrogiem”. A wrogiem tym są oczywiście konkurencyjne firmy, które próbują dokonać ekspansji na rynku w danej branży. Ten właśnie „wojskowy” model przywództwa opierał się na założeniu, że jedynym źródłem siły lidera jest posiadana przez niego władza i związana z nią całkowita kontrola nad podwładnymi. Potwierdzeniem tego ulubionego przez niektórych menedżerów wzorca przywódczego mogą być takie oto odpowiedzi na pytanie „Dlaczego chcę zostać liderem ?”: „Bo chcę mieć władzę”. „Bo chcę rządzić innymi”. „Bo lubię panować nad ludźmi i nad sytuacją”. „Bo lubię wywierać wpływ na ludzi”. „Bo lubię jak ludzie mnie słuchają”. Wśród motywów prowadzących menedżerów na drogę stania się liderem znalazły się także i te związane z zaspokojeniem potrzeby uznania: „Bo chcę być podziwiany”. „Bo chcę zdobyć uznanie w oczach innych ludzi”. Nie brakowało także motywów czysto materialnych: „Bo chcę dobrze zarabiać”. „Bo mój status materialny ulegnie znaczącej poprawie”. Niektórymi menedżerami kierowała potrzeba odniesienia sukcesu i zdobycia awansu: „Będąc liderem, odniosę widoczny sukces”. W grupie badanych menedżerów znaleźli się także i ci, którzy chcą podejmować wyzwania i rozwijać się: „wejście w rolę lidera to dla mnie prawdziwe wyzwanie”, „bycie liderką jest dla mnie kolejnym naturalnym etapem na ścieżce mojego rozwoju”, „jako lider będę mógł rozwijać swoje kompetencje przywódcze”, „w dzisiejszym niepewnym i zmiennym świecie liderzy mogą odegrać kluczową rolę”, „moja firma zainwestowała w mój rozwój, więc ja chcę z tego skorzystać”, „nie ma nic piękniejszego, niż lider, który pracuje nad sobą, rozwija się i w ten sposób daje znakomity przykład innym liderom”. Nikt jednak nie dał odpowiedzi: chcę być liderem, aby wspierać rozwój moich podwładnych[2]. Brak odpowiedzi tego typu jest zastanawiający i skłania do refleksji nad problemem rozwoju liderów oraz nad modelem oferty szkoleniowo-edukacyjnej dla menedżerów i liderów. Tę widoczną lukę edukacyjno-rozwojową można potraktować jako wyzwanie zarówno dla menedżerów i liderów, jak i dla ich mentorów, nauczycieli, wykładowców, trenerów, coachów, którzy – pracując z liderami – starają się wspierać ich rozwój. Nie znamy jeszcze odpowiedzi na pytanie, jakie są źródła tego deficytu świadomości i wrażliwości widocznego wśród liderów. Nie wiemy, co sprawia, że nie dostrzegają oni tej fundamentalnej potrzeby rozwojowej swoich współpracowników (jednostek i zespołów). Czyżby nie wiedzieli, że zaspokojona potrzeba rozwoju osobistego podwładnych[3] jest jednym z najsilniejszych czynników motywujących ludzi do efektywnej pracy w organizacji? W nawiązaniu do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, dlaczego wielu liderów nie jest zainteresowanych wspieraniem rozwoju swoich podwładnych, interesująca wydaje się opinia, której autorem jest Jay A. Conger: „Prawdziwy lider to zwykle silna postać i – jak łatwo zauważyć – to ktoś, od kogo podwładni są całkowicie uzależnieni. Sprawia to, że inni ludzie, którzy chcieliby rozwijać swój potencjał przywódczy, muszą pozostać w cieniu swojego lidera. Wydaje się, że podczas prowadzenia coachingu dla swoich podwładnych obawia się on, iż może pojawić się poważny problem: wspieranie rozwoju podwładnych może spowodować, że kiedyś staną się oni liderami mającymi taką samą władzę, jaką ma ich przełożony. Liderzy po prostu uwielbiają być w świetle reflektorów, ale kiedy przestaną pełnić swoją funkcję, to wówczas brak ich godnych następców może spowodować przywódczą próżnię. Co więcej, władza charyzmatycznego lidera może spowodować nadmierną koncentrację na jego osobie i w efekcie pojawienia się pewnych słabości, władza lidera może zostać rozproszona i przyczynić się do powstania kryzysu przywództwa w całej organizacji. Jest jasne, że w tego rodzaju sytuacji, obok tej pozytywnej strony osobowości lidera może ujawnić się także i ta negatywna”[4]. Jak więc widać, jedną z możliwych przyczyn braku wspierania w rozwoju swoich podwładnych jest obawa lidera przed utratą swojej pozycji. Pojawia się tutaj także zagrożenie polegające na osłabieniu lub utracie władzy lidera, gdyby okazało się, że jeden z jego podwładnych ujawnił swój wybitny talent przywódczy i mógłby w przyszłości zastąpić swojego szefa.

Mówiąc o wspieraniu rozwoju podwładnych, mam na myśli oferowanie i umożliwianie im udziału w różnych programach edukacyjno-rozwojowych (szkoleniowych, akademickich, specjalistycznych typu MBA), projektach biznesowych, społecznych, innowacyjnych oraz w sesjach coachingowych i mentoringowych. Ważnym i użytecznym narzędziem wspierającym rozwój ludzi w organizacji są także regularne sesje informacji zwrotnych (indywidualne i zespołowe) oraz programy dla utalentowanych pracowników nazywane często High Potential Program[5]. Prawdą jest, że wszystkie wymienione wyżej formy wspierania rozwoju podwładnych znajdują się w ofercie szkoleniowo-rozwojowej wielu organizacji biznesowych, edukacyjnych i społecznych. Zastanawiające jednak jest to, dlaczego niektórzy liderzy nie stawiają w centrum uwagi rozwoju swoich podwładnych, a zbyt mocno (i chyba czasem nadmiernie) akcentują tylko potrzebę własnego rozwoju? Warto podkreślić, że czasem to, co jest nazywane „rozwojem” lub „transformacją” lidera, jest w istocie tylko czymś pozornym, określanym przez niektórych autorów jako „pseudo-transformacja”[6]. Istnieją liczne dowody na to, że pseudo-transformacja lidera nie ma nic wspólnego z autentyczną przemianą wewnętrzną i rozwojem lidera, a wręcz przeciwnie. Jest jedynie maską przykrywającą ciemną stronę (The Dark Side) „charyzmatycznego lidera”[7]. Kolejne ważne pytanie, na które nie znamy jeszcze odpowiedzi, brzmi: Dlaczego wielu liderów jest przekonanych, że przywództwo to przede wszystkim posiadana władza i możliwość wywierania wpływu na innych? W przekonaniu tym zawarty jest ewidentny błąd poznawczy[8], polegający na utożsamieniu przywództwa wyłącznie z atrybutem władzy i/lub wywierania wpływu. Przykładem potwierdzającym występowanie tego błędu poznawczego może być wypowiedź jednej z liderek dużej organizacji społecznej, która w 2018 roku podczas ogólnopolskiej konferencji naukowej dotyczącej przywództwa stwierdziła jednoznacznie i arbitralnie: „Przywództwo to wpływ. Liderzy są od tego, aby skutecznie wywierać wpływ. A jeżeli nie potrafią tego robić, to znaczy, że nie są liderami”. Drugim przykładem obarczonym tym samym błędem poznawczym jest wypowiedź pewnego naukowca (zajmującego się przywództwem politycznym), który podczas seminarium naukowego z przywództwa z całym przekonaniem bronił poglądu, że „Przywództwo to władza, a lider jest od tego, aby samodzielnie podejmować wszystkie decyzje, bo w decyzyjności przejawia się właśnie jego władza”. Promowanie tego typu skrajnych poglądów, będące w istocie narzucaniem jedynie słusznej narracji o przywództwie, jest przykładem irracjonalnego i arbitralnego kreowania rzeczywistości, w której wzorzec posiadającego władzę silnego, wielkiego i wpływowego lidera ma być najlepszy i obowiązujący. Wzmocnieniem promocji tego wzorca są niewątpliwie znane powszechnie nowe idee i „modele przywództwa” o jakże bardzo wymownych nazwach: Heroic Leader, Great Leader, Strong Leader, Big Leader, Authentic Leader, Strategic Leadership, Total Leadership. W zdecydowanej większości są to modele amerykańskie, które – jak pokazał światowy kryzys gospodarczy w 2008 roku – poniosły całkowitą klęskę i w związku z tym straciły swoją atrakcyjność w świecie biznesu, choć część z nich jest obecna nadal w sferze przywództwa politycznego[9].

Przedstawione powyżej przykłady motywów pokazują wyraźnie, że menedżerowie decydujący się na funkcjonowanie w roli lidera kierują się nie tylko różnymi motywami, ale mają także dosyć określony pogląd na to, czym jest przywództwo i na czym polega rola lidera funkcjonującego we współczesnej organizacji. Dlatego z całym przekonaniem stwierdzam, że warto przybliżyć czytelnikom tę mało znaną rzeczywistość, w której żyją i pracują liderzy. W dalszych częściach książki postaram się dokładniej opisać i zanalizować tę rzeczywistość, odwołując się do moich obserwacji, doświadczeń, przykładów i badań własnych oraz badań wielu innych autorów.

Chciałbym teraz wyjaśnić, dlaczego zatytułowałem tę książkę Przywództwo w działaniu i co sprawiło, że ponad 20 lat temu zdecydowałem się – jako trener – pójść drogą wyznaczoną właśnie przez koncepcję przywództwa w działaniu (Leadership in Action), której istotnym elementem jest model Acts of Leadership[10]. Współtwórcą i głównym promotorem tego modelu w środowisku akademickim i biznesowym jest Richard Little, doświadczony trener, facylitator i konsultant w firmie szkoleniowej Impact International, profesor w Institute for Leadership and Sustainability University of Cumbria w Wielkiej Brytanii. Pierwszą z możliwych odpowiedzi na to pytanie jest odwołanie się do znaczącego dla mnie wydarzenia, które miało miejsce wiosną 2002 roku. Będąc już trenerem firmy Impact Development Training Group (obecna nazwa Impact International) zostałem wysłany na szkolenie typu Team Development Programme, którego uczestnikami byli menedżerowie dużej firmy międzynarodowej. Byłem wówczas częścią czteroosobowego zespołu trenerskiego, którym kierował doświadczony trener i konsultant. I to wtedy właśnie, podczas przygotowywania się do prowadzenia warsztatów szkoleniowych, trener ten powiedział do mnie następujące słowa: „Zapomnij o wszystkich koncepcjach przywódczych, jakie znasz. Skup swoją uwagę na tym, co się będzie wydarzać w zespole uczestników szkolenia i staraj się uważnie wychwytywać te momenty, które w dziejącym się procesie grupowym mogą być najbardziej znaczące. Bądź uważnym facylitatorem, staraj się być nieco z boku (czyli »bądź w cieniu«)[11] i pozwól zespołowi działać. Obserwuj te sytuacje, w których jedna lub więcej osób ujawnią się jako liderzy wykonywanego zadania szkoleniowego”. Okazało się potem, że ta wskazówka była dla mnie kluczem do efektywnej pracy trenera, który, wchodząc w rolę facylitatora, stara się przeprowadzić uczestników szkolenia przez cały proces złożony z serii zadań i doświadczeń, których przebiegu nie dało się wcześniej przewidzieć. Należy tu jeszcze dodać, że podstawową metodologią pracy warsztatowej w firmie Impact International była i jest nadal zmodyfikowana koncepcja uczenia się przez doświadczenie (Experiential Learning)[12]. Kolejne programy i projekty szkoleniowe, podczas których pełniłem funkcję trenera i facylitatora, potwierdziły w pełni założenia koncepcji przywództwa w działaniu (Leadership in Action). Już po kilku tygodniach mojej pracy trenerskiej nie miałem żadnych wątpliwości, problemów ze zrozumieniem i akceptacją kluczowego założenia mówiącego, że „prawdziwe przywództwo przejawia się w działaniu”[13].

Istotnym i przełomowym wydarzeniem w moim dalszym rozwoju trenerskim był udział w międzynarodowym szkoleniu The Role of The Facilitator (Ambleside UK, 2005 rok) zorganizowanym przez firmę Impact International oraz Institute for Leadership and Sustainability University of Cumbria w Wielkiej Brytanii. Głównym trenerem i facylitatorem podczas tego szkolenia był wspomniany już wcześniej Richard Little. Uczestnikami warsztatów byli trenerzy z Japonii, Norwegii, USA, Polski, Turcji i Anglii, co oznacza, że dla każdego uczestnika (także dla mnie) było to nie tylko znakomite doświadczenie trenerskie, ale także i międzykulturowe. Dzięki tamtemu szkoleniu zrozumiałem, że kluczem do skutecznej pracy trenera jest sztuka facylitacji, której tak bardzo brakuje w naszej polskiej rzeczywistości. Podjęte w Polsce próby (także przeze mnie) zbudowania i rozwijania kultury facylitacji spotykały się najczęściej z brakiem zrozumienia i stosunkowo dużym oporem w wielu środowiskach. Jaskrawym przykładem deficytu kultury facylitacji w naszym kraju jest chociażby to, że w ofercie edukacyjnej żadnego polskiego uniwersytetu nie znajdziemy regularnych kursów i modułów z zakresu sztuki facylitacji[14].

W podsumowaniu Wprowadzenia chciałbym w sposób szczególny podziękować tym osobom, które udzieliły mi pomocy i wsparcia w procesie mojej wieloletniej edukacji trenerskiej i aktywności nau­kowo-dydaktycznej dotyczącej zarządzania i przywództwa. Pierwszą z tych osób jest prof. Richard Little, który był i nadal jest dla mnie niedoścignionym wzorem wrażliwego, wszechstronnego i doświadczonego mentora, nauczyciela i trenera. To dzięki jego mądrości, odwadze i krytycznemu spojrzeniu na rzeczywistość zrozumiałem, że aby poznać istotę przywództwa, należy najpierw dokonać jego dekonstrukcji. I właśnie to podejście do przywództwa odsłoniło przede mną nowe możliwości pozwalające wniknąć głębiej w świat doświadczeń i przeżyć liderek i liderów. Dosyć szybko zauważyłem, że potencjał przywódczy mają także te osoby, po których byśmy się tego nie spodziewali. Sztuka polega jednak na tym, aby starać się stworzyć tym osobom odpowiednie warunki, w których ten potencjał będzie się naturalnie rozwijał. Warto także pamiętać i o tym – na co zwraca często uwagę Richard Little – aby nie nadużywać określenia „przywództwo” do opisywania zdarzeń, działań i zachowań, które nie mają nic wspólnego z prawdziwym przywództwem. Jednym z najważniejszych obecnie efektów mojej współpracy z profesorem Little’em jest stworzenie Zespołu Badawczego Przywództwa w Modelu Acts of Leadership, który funkcjonuje przy Międzynarodowym Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS[15]. Tworząc podstawy dla przyszłych projektów badawczych, uwzględniliśmy to, że model Acts of Leadership jest modelem uniwersalnym, gdyż sama akcja (np. działanie podczas projektu) ma charakter uniwersalny. Zgodnie z tym założeniem, wspólnie z profesorem Little’em i grupą studentów kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS, prowadzimy pilotażowe eksperymenty badawcze w ramach Leadership LAB Project, których celem jest testowanie i formułowanie kluczowych celów i hipotez do naszych dalszych badań.

Szczere podziękowania kieruję także do dwóch ważnych dla mnie osób, którymi są: Ewa Rolley (dyrektor zarządzająca Impact International w Polsce) i David Williams (współtwórca, założyciel i właściciel firmy Impact International). Ewa Rolley, zarówno w procesie mojego rozwoju zawodowego, jak i w pracy trenerskiej, udzieliła mi życzliwego wsparcia, zapraszając mnie do udziału w wielu projektach szkoleniowo-rozwojowych z zakresu przywództwa, które realizowaliśmy w Polsce i w wielu innych krajach europejskich. David Williams, fundator mojego stypendium trenerskiego w ramach programu The Role of Facilitator, umożliwił mi wejście w świat międzynarodowej społeczności trenerskiej funkcjonującej w globalnej firmie Impact International. Dziękuję także wszystkim koleżankom i kolegom trenerom, których nazwisk nie sposób tu wymienić (lista byłaby bardzo długa), z którymi miałem przyjemność współpracować podczas mojej 12 letniej pracy w firmie Impact International.

Specjalne podziękowania należą się Olafowi Żyliczowi, z którym łączy mnie ponad 20 letnia współpraca szkoleniowa i akademicka w trakcie realizowania projektów i programów z zakresu przywództwa. To dzięki inspiracji Olafa Żylicza zdecydowałem się na kontynuowanie mojej edukacji w renomowanej szkole coachingu Noble Manhattan Coaching. Zajęcia przeprowadzone w Warszawie i Oxfordzie pozwoliły mi na rozwinięcie i udoskonalenie moich umiejętności coa­chingowych, które – w późniejszym okresie – okazały się bezcenne podczas prowadzonych przeze mnie sesji coachingowych dla menedżerów i liderów. Kolejnym ważnym dla mnie doświadczeniem była i jest nadal praca w charakterze wykładowcy w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie w ramach modułu Personal Development (jego współtwórcą jest Olaf Żylicz) mogę prowadzić warsztaty i sesje coa­chingowe dla menedżerów i liderów z organizacji biznesowych wielu różnych branż. Olaf, doceniając moje doświadczenie trenerskie i akademickie, zaprosił mnie także do przełomowego projektu edukacyjnego, jakim jest kierunek Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS[16]. Dzięki uczestniczeniu w tym projekcie mam możliwość wspierania w rozwoju nowej generacji liderów – studentów tego kierunku.

Słowa wdzięczności kieruję także do Gerarda O’Donovana, twórcy Noble Manhattan Coaching, który podczas moich studiów (w Warszawie i Oxfordzie) był moim mentorem i nauczycielem. Dziękuję także Johnowi Fielderowi, który jako mentor coach, wspierał mnie w procesie mojej edukacji coachingowej zakończonej uzyskaniem Practitioner Coach Diploma wraz z akredytacją International Institute of Coaching. Niezwykle cennym dla mnie doświadczeniem edukacyjnym była współpraca z dr. Waldemarem Grzywaczem, w ramach której prowadziliśmy wspólnie warsztaty z zakresu efektywnej pracy zespołowej i komunikacji dla menedżerów i liderów będących jednocześnie studentami programu EMBA w Szkole Głównej Handlowej (partnerem tego programu była Carlson Management School University of Minne­sota w USA). Dziękuję także Michałowi Jankowiakowi, który zaprosił mnie do realizowania projektów szkoleniowo-rozwojowych i coachingowych dla specjalistów z działu R & D firmy Emerson Process Manage­ment. Niezwykle inspirujące były dla mnie liczne działania rozwojowo-szkoleniowe i rozmowy z Michałem Jankowiakiem, który – dzięki swojemu bogatemu doświadczeniu menedżerskiemu i liderskiemu – pomógł mi zrozumieć istotę procesów biznesowych oraz interpersonalnych zachodzących w kierowanych przez niego zespołach. Krytyczne spojrzenie i bogate doświadczenie biznesowe Michała pozwoliło mi także poznać i zrozumieć istotę podejścia zwinnego do zarządzania projektem i zespołem. W środowisku trenerskim spotkałem również wiele niezwykłych osób, z którymi miałem przyjemność współpracować i rozwijać swój warsztat trenerski (ze względu na dużą liczbę tych osób nie sposób wymienić tutaj wszystkich nazwisk). W początkach mojej kariery trenerskiej pomocną dla mnie osobą był trener i konsultant Grzegorz Filipowicz, który zaprosił mnie do współpracy w firmie szkoleniowo-doradczej Profirma. Dzięki życzliwości, otwartości i wsparciu Grzegorza mogłem uczestniczyć jako trener w wielu różnych programach szkoleniowych oraz rozwijać i doskonalić swoje umiejętności trenerskie. Niezwykle inspirującą dla mnie osobą była trenerka Bogna Szymkiewicz, która zawsze chętnie dzieliła się ze mną swoim bogatym doświadczeniem i wiedzą oraz dawała mi wsparcie w procesie mojego rozwoju trenerskiego.

Wśród osób, wobec których czuję ogromną wdzięczność, są także: Małgorzata Pałasz-Piasecka i jej mąż Andrzej Piasecki. Małgosia, wielo­krotna mistrzyni Polski, Europy i świata w windsurfingu, finalistka Igrzysk Olimpijskich (Barcelona 1992 i Atlanta 1996), jest dla mnie niedoścignionym wzorem liderki, która udowodniła, że uprawiając z pasją sport wyczynowy, można nie tylko pokonać swoich rywali, ale przede wszystkim odnieść zwycięstwo nad samym sobą. Andrzej, wielo­krotny medalista mistrzostw świata i Europy, trener kadry olimpijskiej (w latach 1989–1996) i obecnie trener koordynator w Polskim Związku Żeglarskim, pomógł mi zrozumieć, że entuzjazm i współpraca między ludźmi oraz nieustanny rozwój samego siebie są kluczem do sukcesów nie tylko sportowych, ale także tych życiowych. Liczne rozmowy, jakie miałem przyjemność przeprowadzić z Małgosią i Andrzejem, uwrażliwiły mnie na to, jak bardzo ważne jest dostrzeganie w młodych ludziach talentów i umożliwianie im „rozwijania skrzydeł”. Dzięki nim zrozumiałem, że sport to także „kuźnia” unikalnych talentów przywódczych. To właśnie w środowisku osób uprawiających windsurfing (jest to także moja pasja) ogromnie silne wrażenie wywarło na mnie jakże wymownie brzmiące motto „Talent to odwaga, której inni nie mieli”. Nie ukrywam, że odwaga połączona z wytrwałością pomogła mi skutecznie osiągnąć moje najważniejsze cele osobiste i zawodowe.

Moją wielką wdzięczność i szacunek pragnę wyrazić wobec Pana Profesora Zbigniewa Pełczyńskiego[17] z Oxford University, który jest założycielem Szkoły Liderów Politycznych i Społecznych w Polsce. To dzięki życzliwości i zaproszeniu Profesora miałem przyjemność uczestniczyć jako trener i facylitator w programach szkoleniowych dla młodych liderów z Polski, Ukrainy, Białorusi, Estonii, Łotwy i Litwy[18]. Niezwykle inspirujące były dla mnie rozmowy z Profesorem, który miał unikalne i bardzo optymistyczne spojrzenie na przywództwo, o czym mogą świadczyć jego słowa: „Potencjalni liderzy są wszędzie, a my potrafimy ich odnaleźć i wesprzeć. Pomagamy uwierzyć, że można wszystko zmienić na lepsze, wystarczy tylko chcieć”. Jego słowa znajdowały pełne odzwierciedlenie w jego czynach. Było widać, jak bardzo jest zaangażowany w to, co robi, i z jaką pasją wspiera młodych liderów. Można więc powiedzieć, że swoją autentyczną postawą w pełni realizował znaną zasadę etyczną: czyń to, co głosisz (walk the talk). Kluczowe przesłanie Profesora dla liderów znakomicie oddają jego następujące słowa: „Najważniejszą rzeczą w życiu, w działalności, w rozwoju społeczeństwa, jest rozwój ludzki. Ci, którzy mogą, powinni wspierać, zaczynając od siebie samego, swój własny rozwój i rozwój innych ludzi, z którymi są w kontakcie”[19]. Nigdy nie zapomnę sytuacji, w której, 75-letni wówczas Profesor Pełczyński, brał aktywny udział w prowadzonych przeze mnie warsztatach, dzięki czemu swoją postawą pokazał, że praca nad samym sobą powinna być kontynuowana bez względu na wiek i posiadane doświadczenie.

Pragnę serdecznie podziękować dr. Pawłowi Urbańskiemu, dyrektorowi Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, oraz kierowanemu przez niego zespołowi, za życzliwą pomoc i wsparcie w mojej działalności dydaktycznej, którą mogę realizować i rozwijać w Szkole. Słowa szczerego podziękowania należą się także moim koleżankom i kolegom wykładowcom z kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Dzięki ich otwartości i koleżeńskiej pomocy mogłem wzbogacić i poszerzyć swoje doświadczenie dydaktyczne w zakresie zarządzania i przywództwa. Dużym wsparciem na drodze mojego rozwoju naukowo-badawczego był Profesor Jarosław Jagieła z Uniwersytetu im. Jana Długosza w Częstochowie, który – jako promotor mojego doktoratu – umożliwił mi przeprowadzenie badań z zastosowaniem modeli Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej. Dzięki jego życzliwości i otwartości mogłem opublikować serię artykułów naukowych dotyczących między innymi przywództwa[20]. Wyrazy szczerego podziękowania kieruję także do koleżanek i kolegów z Zespołu Badawczego Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej Uniwersytetu Jana Długosza w Częstochowie, z którymi łączy mnie niezwykle ważna dla mnie relacja i współpraca w zakresie wymiany doświadczeń dydaktycznych i nau­kowo-badawczych.

Wyrazy wdzięczności kieruję także do Pana Profesora Janusza Hryniewicza, z którym mam przyjemność współpracować w ramach Międzynarodowego Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS. Zaprezentowane podczas seminarium naukowego z przywództwa[21] wyniki badań Pana Profesora były dla mnie ważną inspiracją w procesie moich poszukiwań, studiów i badań nad współczesnym przywództwem.

Część empiryczna niniejszej publikacji – oparta na badaniach włas­nych (pogłębione wywiady indywidualne i wywiady fokusowe) – nie mogłaby powstać bez życzliwego zaangażowania dużej grupy osób. Dziękuję bardzo menedżerkom i menedżerom oraz liderkom i liderom za poświęcenie cennego czasu na aktywny udział w badaniach. Dziękuję także studentkom i studentom kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS, którzy jako reprezentanci nowej generacji liderów podzielili się swoimi doświadczeniami z zakresu przywództwa podczas realizacji moich badań.

Specjalne podziękowania kieruję do mojej rodziny, która pomagała mi zarówno w procesie wieloletniej edukacji akademickiej i specjalistycznej, jak i podczas pisania tej książki. Bez tego wsparcia nie byłbym w stanie zrealizować wielu ważnych dla mojego rozwoju osobistego i zawodowego celów.