Читать книгу Przywództwo w działaniu - Włodzimierz Świątek - Страница 6

Rozdział 1 Koncepcja przywództwa w działaniu

Koncepcję przywództwa w działaniu możemy opisać, odwołując się do wspomnianego już wcześniej modelu Acts of Leadership. Jedno z głównych założeń tego modelu mówi, że przywództwo pojawia się i intensyfikuje wtedy, kiedy wymaga tego sytuacja. Jak zauważa Richard Little „nie możemy rozwijać przywództwa, podobnie jak nie możemy zmusić kwiatka, aby rozkwitał; nie możemy wyprodukować radości”[1]. Skoro nie możemy rozwijać samego przywództwa, co w takim razie możemy zrobić? Możemy kreować szanse i pomagać ludziom tworzyć warunki, w których działania przywódcze będą mogły się ujawnić. Możemy także pomagać ludziom rozwijać i doskonalić kluczowe kompetencje przywódcze (umiejętności, wiedzę, postawy oparte na wartościach), dzięki którym liderki i liderzy (oraz ich zes­poły) będą mogli efektywnie realizować zadania i skutecznie osiągać wyznaczone cele. Aby móc tworzyć odpowiednie warunki sprzyjające ujawnianiu się działań przywódczych, potrzebujemy rozwijać w sobie umiejętności facylitacji[2]. Jednym z najważniejszych aspektów sztuki facylitacji jest wspieranie ludzi w rozwoju w taki sposób, aby mogli aktywnie i świadomie rozwijać swoją osobowość we wszystkich istotnych wymiarach: duchowym, fizycznym, emocjonalnym, społecznym, intelektualnym[3]. Gdy różne organizacje podejmują decyzje o stworzeniu i rozwijaniu kultury przywództwa, to wówczas my – jako eksperci (trenerzy, konsultanci, facylitatorzy) – możemy im pomóc zaprojektować i zrealizować specjalne programy rozwojowo-szkoleniowe, dzięki którym ich uczestnicy będą mogli stać się bardziej świadomi i uważni podczas podejmowanych działań i projektów. Tego rodzaju programy mogą im pomóc w rozwijaniu umiejętności współpracy zespołowej, efektywnej komunikacji, zwiększaniu świadomości podejmowanego ryzyka, pogłębianiu samowiedzy i rozwijaniu wrażliwości społecznej[4].

Wszystkie wspomniane wyżej umiejętności miękkie możemy dokładnie opisać i zanalizować nawet bez używania określenia „przywództwo”[5]. Przeprowadzając proces dekonstrukcji przywództwa – jak pisze R. Little – „możemy uczynić przywództwo możliwym”[6]. Jednym z ważnych elementów tego procesu jest krytyczna analiza wielu znanych definicji przywództwa, które są często zbyt jednostronne, dosyć ogólnikowe i w związku z tym nie są w stanie wyjaśnić nam istoty i mechanizmów przywództwa. Przywództwo nie ma jakiegoś szczególnego charakteru, zatem nadawanie mu wysokiej rangi i przesadnego znaczenia jest nieuprawnione. Patrząc na rzeczywistość z punktu widzenia konkretnych działań i zachowań ludzi w organizacji, możemy powiedzieć, że przywództwo nie jest ważniejsze od takich działań, jak tworzenie innowacji, budowanie relacji interpersonalnych czy zaangażowanie się ludzi w działania projektowe. Co więcej, w wielu tego typu sytuacjach przywództwo nie jest w ogóle potrzebne, bo okazuje się, że ludzie są w stanie efektywnie pracować w samozarządzających się strukturach[7]. W procesie dekonstrukcji przywództwa odwołujemy się do metodologii uczenia się przez doświadczenie (experiential learning), co oznacza, że podczas realizowanych programów szkoleniowo-rozwojowych z zakresu przywództwa ich uczestnicy wykonują różnego rodzaju zadania (m.in. projekty biznesowe, kreatywne, innowacyjne, charytatywne, edukacyjne). W trakcie realizowania zadań, pojawiają się różnego rodzaju problemy i sytuacje trudne, które są impulsem do działań przywódczych (acts of leadership). A naszym zadaniem – trenerów i facylitatorów – jest zauważanie i wychwytywanie tych działań oraz pokazywanie ich grupie jako dowodów na zaistnienie prawdziwego przywództwa. Mogą to być na pozór niewielkie działania (np. jeden z uczestników akcji zauważa, że grupa podczas zadania potrzebuje pomocy i wparcia w postaci zachęty do dalszego działania) lub większe działania (np. gdy pojawia się chwilowy kryzys, który powoduje zatrzymanie akcji lub jej rozpad na kilka mniejszych części i wtedy ktoś z grupy uczestników decyduje się na przełomową interwencję pozwalającą przezwyciężyć ten kryzys)[8].

W koncepcji przywództwa w działaniu (leadership in action) mamy założenie mówiące nam o tym, że gdy koncentrujemy się na samym działaniu, to nie musimy się zastanawiać nad tym, czy jesteśmy liderami, czy nie. Skupiamy się wtedy na tym, aby – działając – wykonać dobrze zadanie, zrealizować projekt, a w szerszym kontekście – zmieniać otaczający nas świat na lepszy. Możemy więc powiedzieć, że prawdziwe przywództwo przejawia się w działaniu. Ponieważ nie ma powszechnej zgody co do definicji lidera i przywództwa, możemy przyjąć, że przywództwo to coś więcej niż „siła działań zdeterminowanych sytuacją”, to coś, co wykracza poza możliwe działania, procesy, w których jesteśmy zmuszeni być i działać. Metoda leadership as action nie rozpoczyna się od teorii, odwoływania się do wiedzy, opowiadania historii, cytowania listy wielkich liderów czy stosowania zestawu gotowych kompetencji, ale od działania i dzielenia się wspólnym doświadczeniem płynącym z działań przywódczych, które się wydarzają. Oznacza to, że zawsze rozpoczynamy od doświadczenia przywódczego (experience of leadership). W praktyce naszego działania staramy się zauważać i „chwytać” te momenty, w których „akty przywódcze” pojawiają się w działaniu. Doświadczenie pokazuje, że te momenty ujawniają się zawsze (wcześniej czy później), gdy ludzie spotykają się, aby wykonać wspólnie jakieś zadanie. Staramy się wówczas „chwytać w sieć” nawet te najmniejsze działania przywódcze. Potem je analizujemy wspólnie z uczestnikami dziejącego się procesu. Niektóre działania przywódcze mogą być subtelne, mało widoczne i mogą wydawać się mało znaczące czy nieistotne. Jeżeli koncentrujemy się tylko na tych działaniach przywódczych, które robią dużo szumu, to możemy przegapić te mniej spektakularne momenty, kiedy ktoś podejmuje np. małe decyzje, dyskusje na temat powrotu na „ścieżkę”, którą zgubiliśmy, czy zapytania uczestników projektu, jak się czują i jakie mają pomysły na dalsze działania. W modelu Acts of Leadership te mało spektakularne momenty nazywamy dowodami na ujawniające się działania przywódcze (evidence of leadership)[9]. Ustawienie „siatki”, w którą staramy się „chwytać” działania przywódcze, rozpoczyna się od uważności. Aby być w pełni uważnym, musisz być obecny tu i teraz, obserwować i słuchać, być czujny i zrelaksowany. Aby być uważnym na innych, musimy ćwiczyć się w panowaniu nad naszymi „głośnymi” impulsami. Dzięki temu osiągniemy naszą wewnętrzną uważność (inner attentiveness). I to jest właśnie moment startu pozwalający na zauważanie, identyfikowanie i chwytanie działań przywódczych, które mogą się ujawnić podczas wykonywania zadania przez grupę czy zespół. Aby mieć poczucie i pewność, że już myślimy i działamy jak liderzy, powinniśmy najpierw zacząć działać, zaangażować się w jakiś konkretny projekt, wejść w interakcje z różnymi ludźmi i potem odważyć się eksperymentować, używając nowych umiejętności[10]. Koncepcja przywództwa w działaniu jest spójna z doświadczeniem wielu liderów, którzy – będąc wyznawcami różnych filozofii i teorii przywódczych – podkreślają, że nie są one użyteczne dopóki nie znajdą potwierdzenia w czynach. Pogląd ten bardzo trafnie podsumowuje H. Collingwood, który – analizując doświadczenia przywódcze wielu znanych liderów – stwierdza, że „akt przywództwa to po prostu działanie. Chodzi o to, aby pokazać, jak coś się robi, zamiast o tym mówić, i o to, by dawać dobry przykład”[11].

1.1. Charakterystyka działań przywódczych

Zgodnie z modelem Acts of Leadership, aby nasze działania nabrały cech działań przywódczych, powinny odwoływać się do trzech kluczowych elementów: (1) znaczenia (meaning), (2) wartości (values) i (3) struktury (structure)[12]. Te trzy elementy są traktowane jako wymiary służące do obserwacji i analizy działań ludzi podczas wykonywania działań biznesowych, edukacyjnych, szkoleniowo-rozwojowych, twórczych i społecznych. Gdy grupa/zespół wykonuje jakieś zadania i współpracuje ze sobą, mogą pojawić się określone zanied­bania i trudności w trzech wymiarach:

1. Bezcelowość i bezsensowność działań, zamieszanie/zamęt, niejasne albo sporne cele, przesunięcie celów na inny obszar, bezpodstawne założenia, błędne interpretacje, niespójności, niezrozumienie. Odpowiedzią i sposobem na poradzenie sobie z taką trudną sytuacją może być nadawanie nowego sensu i znaczenia działaniom, które grupa wykonuje (meaning).

2. Wyobcowanie, wykluczenie, pesymizm, brak szacunku, brak zrozumienia różnic kulturowych, dominacja, zależność, sporne/sprzeczne wartości, brak zaangażowania. Pozytywną odpowiedzią może być odwoływanie się do wartości i integrowanie ludzi wokół wartości (values).

3. Źle dobrana struktura zadań, niejasny podział ról, tajność/niejawność działań, niepotrzebna biurokracja, brak zasobów, brak limitów i odcinków czasowych. Tu pozytywną odpowiedzią może być nadawanie nowej struktury działania (structure).

Powyższe charakterystyki – jako kluczowe elementy modelu Acts of Leadership – są spójne z koncepcją default conditions opisaną przez Johna Herona i Johna Gastila, dla których zasada „niespełnionych warunków” generuje tendencję do tego, aby ludzie podczas wykonywania jakiegoś działania zaangażowali się we współpracę, utożsamili się ze wspólnymi celami, podejmowali decyzje w sposób demokratyczny i w miarę szybko przezwyciężyli trudną czy nawet kryzysową sytuację[13]. Znając charakterystyczne kryteria opisujące działania przywódcze możemy je skuteczniej zauważać i wychwytywać. Zadaniem facylitatora obserwującego proces grupowy jest nie tylko zauważanie i wychwytywanie działań przywódczych, ale także ich analizowanie w wymiarze jakościowym. Jest to kluczowy element opisywanej tu metody facylitacji. W związku z tym, że podczas wykonywania zadań pojawiające się zdarzenia dzieją się bardzo szybko, facylitator obserwujący dany proces powinien używać „drugiej uwagi” (second attention)[14]. Dzięki tej technice może on zauważać subtelne i mało widoczne dla otoczenia sygnały zachowań i działań własnych oraz działań uczestników dziejącego się procesu. Ocena i analiza zauważonych sygnałów może odbywać się zarówno podczas realizowanego zadania w ramach „stopklatek”, jak też podczas omówienia po zakończeniu zadania. Pomocniczym narzędziem używanym do analizy działań przywódczych (Acts of Leadership), mogą być specjalne arkusze obserwacyjne, pozwalające zarejestrować dziejący się proces w jego wymiarze dynamicznym[15]. Analiza może koncentrować się na zachowaniach jednostek (np. jak dokładnie zachowała się dana osoba, co powiedziała, jak zareagowała, na ile była uważna, jakie alternatywne zachowania przejawiła, jakie dalsze działania podjęła etc.) albo na zastanowieniu się i wspólnym rozważeniu, na jakiej podstawie możemy uznać dane działanie jako przywódcze. Celem takiej analizy jest rozstrzygnięcie (w oparciu o zdobyte obserwacje), czy dane działanie jest akceptowane przez grupę jako działanie przywódcze. Sam proces zauważania i analizowania działań przywódczych jest stosunkowo prosty. Ale jednak w praktyce, podczas realizowania różnych projektów, mogą pojawić się pewne trudne do przewidzenia zdarzenia i komplikacje. Na przykład może się okazać, że już na samym początku działania grupowego może przydarzyć się porażka lub kryzys, którego podłożem może być jakiś ukryty konflikt generujący silne emocje. Jego bezpośrednim skutkiem może być całkowite zatrzymanie akcji, nagły spadek motywacji do działania i widoczny brak zaangażowania ludzi w zadanie. Wówczas facylitator, obserwujący taką sytuację, powinien skierować swoją uwagę na zachowaniach poszczególnych osób, zarekomendować „stopklatkę” i wspólnie z grupą dokonać diagnozy i oceny sytuacji oraz zaproponować sposób przezwyciężenia dziejącego się kryzysu grupowego.