Читать книгу Przywództwo w działaniu - Włodzimierz Świątek - Страница 7

[1] Na stanowisku trenera szkoleń i konsultanta pracowałem najdłużej w firmie Impact International (12 lat), nieco krócej w takich firmach szkoleniowych, jak: Profirma, Advanced Corporate Training ACT, Akademia Biznesu MDDP, Progress Project, People of Progress. Jako wykładowca akademicki prowadziłem zajęcia w modułach tematycznych z zakresu psychologii organizacji, szkoleń i coachingu, rozwijania kreatywności, zarządzania i przywództwa w następujących uczelniach: Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warsaw Executive MBA SGH & Carlson Management School of Minnesota University, a obecnie w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz na Uniwersytecie SWPS w Warszawie (kierunek Zarządzanie i Przywództwo).

[2] Badanie zostało przeprowadzone przez autora w latach 2015–2017 na grupie 97 menedżerów (z różnych branż biznesowych) w ramach otwartego programu Akademia Menedżera 2.0. Ze względu na niezbyt dużą grupę zbadanych osób, wyniki tego badania nie mogą być uznane za reprezentatywne dla populacji menedżerów. Dają jednak pewien wycinkowy wgląd w dosyć zróżnicowany zbiór motywów, jakimi kierują się menedżerowie decydujący się na działanie w roli lidera.

[3] Zob. raporty: Polska Mapa Motywacji, Training Partners i Pracuj.pl, Gliwice 2005 i Polska Mapa Motywacji 2.0, Training Partners, Gliwice 2016.

[4] J.A. Conger, The Dark Side of Leadership, Organizational Dynamics, Vol. 19, Issue 2, 1990, s. 55.

[5] Coraz częściej oferowanym programem rozwojowym (głównie w firmach międzynarodowych) jest High Potential Leadership Development Program.

[6] Zob.: B.M. Bass, From transactional to transformational leadership: learning to share the vision, Organizational Dynamics, 1990, No. 18, s. 19–36.

[7] Zob.: J. Conger, The Dark Side of Leadership., op. cit., s. 44–55.

[8] Błąd poznawczy (ang. cognitive bias) – to nieracjonalny sposób postrzegania rzeczywistości, którego przyczyną mogą być ograniczone zasoby poznawcze, brak czasu lub motywacji do formułowania poprawnych sądów oraz pragnienie zachowania dobrego samopoczucia. Zob.: A. Tversky, D. Kahneman, Osądy w warunkach niepewności: heurystyki i błędy poznawcze, [w:] Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, D. Kahneman, Media Rodzina, Poznań 2012, s. 559–580.

[9] Zob.: W. Schultz, Leadership for Long-Term Success, http://www.amanet.org/training/articles/leadership-for-long-term-success.aspx (dostęp 30.08.2018).

[10] Zob.: R. Little, Acts of Leadership. Training Journal, No. 1, December 2013; R. Little, Impact’s Leadership Proposition: Transforming Leadership Development, Internal Briefing Document, Impact International, 2012.

[11] Mamy tu nawiązanie do ważnej zasady i metaumiejętności trenera określanej poprzez słowa „Facilitator should be in the Shadow”. Zob.: R. Little, Impact’s Leadership Development Proposition: Transforming Leadership Development, Impact International, Internal Briefeing Document, 2007; J. Heron, The Complete Facilitator’s Handbook, Kogan Page, London 2004.

[12] Koncepcja metodologii warsztatowej Experiential Lerning zawiera cztery następujące etapy: doświadczenie (wykonanie zadania), analiza i feedback (czyli omówienie i analiza bezpośrednio po zakończeniu zadania wraz z informacją zwrotną), wnioski (sformułowane przez uczestników zadania), implementacja (pomysły na wdrożenie wniosków do praktyki działania biznesowego). Wynikiem kompozycji takich składników, jak: działanie, refleksja, wiedza, pomysły na wdrożenie, mają być rozwiązania szkoleniowe, które są: aktywne (dają radość działania i eksperymentowania), zbalansowane (równowaga pomiędzy poznaniem i doświadczeniem), użyteczne (sprawdzamy, jak te rozwiązania działają w ćwiczeniach, grach i symulacjach, aby potem móc je wykorzystać w realnym zarządzaniu i przywództwie). Zob.: R. Little, Impact’s Learning and Development Model, Impact Internal Briefing, 2001; R. Little, Impact’s Approach To Experiential Learning, Impact International, 2006; D.A. Kolb, Experiential Learning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1984; D. Boud, D. Walker, Experience and Learning: Reflection at Work, Deakin University Press, Geelong 1991.

[13] Zob.: R. Little, Acts of Leadership, op. cit., s. 47–60.

[14] W ramach Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie działa co prawda Szkoła Facy­litatorów, ale ma ona charakter firmy szkoleniowej, oferującej różne warsztaty, kursy i szkolenia. Brakuje jednak systemowego modelu kształcenia facylitatorów w sektorze edukacji akademickiej i biznesu.

[15] Pierwsze prace przygotowawcze do projektów badawczych zostały rozpoczęte w 2018 roku w ramach Zespołu Badawczego Leadership in Acts of Leadership Model Research Team. W części prac badawczych uczestniczą także studenci kierunku Zarządzanie i Przywództwo Uniwersytetu SWPS. Naturalną kontynuacją tych działań jest projekt rozwojowo-badawczy Leadership LAB Project, który w roku 2019 został uruchomiony i jest afiliowany przy Międzynarodowym Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS.

[16] Kierunek Zarządzanie i Przywództwo to innowacja edukacyjna wdrożona na Uniwersytecie SWPS w roku akademickim 2017/2018. W ramach tego kierunku realizowane są: studia I i II stopnia (edycja polska) oraz studia I i II stopnia (edycja angielska: International Business Management).

[17] Zbigniew Pełczyński (ur. 29.12.1925 roku) – profesor filozofii politycznej w Oxford University, gdzie wykładał filozofię polityczną, systemy polityczne, historię myśli społecznej i politycznej, przemiany polityczne w Europie Środkowo-Wschodniej oraz historię powojenną Polski. W czasie II wojny światowej był żołnierzem Armii Krajowej (pseudonim Jagiełło); brał udział w Powstaniu Warszawskim (batalion „Baszta”). Odznaczony Krzyżem Komandorskim z Gwiazdą Orderu Odrodzenia Polski i Orderem Imperium Brytyjskiego. Był inicjatorem debat oksfordzkich w Polsce.

[18] Chodzi tu o współpracę firmy Impact International ze Szkołą Liderów, która miała miejsce w latach 2004–2009. Trenerzy tej firmy prowadzili dla uczestników Szkoły Liderów warsztaty szkoleniowe (także w formie outdoor) oparte na metodologii Experiential Learning, których celem było odkrywanie i rozwijanie potencjału przywódczego. Dzięki tym zajęciom uczestnicy mogli rozwijać i doskonalić także umiejętności efektywnej pracy zespołowej, komunikacji w zespole, kreatywności i rozwiązywania problemów.

[19] Zob.: Z. Pełczyński – wypowiedź podczas konferencji na temat samorządu uczniowskiego, Warszawa 27.10.2009, https://www.youtube.com/watch?v=TapeUZ0GryI (dostęp 4.12.2018).

[20] W. Świątek, Lider w niewoli Trójkąta Dramatycznego, Edukacyjna Analiza Transakcyjna, 2015, nr 4, s. 13–33.

[21] Seminarium naukowe z przywództwa, które ma charakter otwarty i interdyscyplinarny, jest realizowane pod auspicjami Międzynarodowego Centrum Badań nad Przywództwem Uniwersytetu SWPS.