Читать книгу Управление собственным бизнесом - Ю. Б. Рубин - Страница 28

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

♦ прибавка в зарплате;

♦ повышение по службе;

♦ увеличение степени самостоятельности;

♦ более комфортные условия работы;

♦ необычные звания;

♦ слова благодарности.

Для высшего руководства важно создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть возможность освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, – ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. Кроме того, важно:

♦ убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;

♦ установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное – составить поэтапные;

♦ найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. В другом случае руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;

♦ не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Таблица 1

Организационно-психологические барьеры и преимущества

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

♦ горизонтальное – когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;

♦ задания снизу – когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Умение делегировать полномочия – важнейшее положительное качество руководителя любого ранга. Оно оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

В соответствии с личными качествами подчиненного руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Однако давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. С другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2

Метод делегирования полномочий. Аргументы «против» и «за»

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают» задания. Если справится – значит, может. Такое искаженное понимание делегирования никогда не приведет к эффективным результатам. Необходимо действовать по следующей схеме:

♦ предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь;

♦ определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были – какими стали – какими могут стать»);

♦ найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них;

♦ определить ответственность тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3

Факторы эффективного делегирования

На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

«Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, – считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы «ИФД КапиталЪ». – У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования».

Несмотря на то что делегирование полномочий – признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

«Для многих руководителей проблема делегирования – одна из самых сложных во всем процессе управления командой, – рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. – Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку – особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии».

Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы «подчищают» их недоработки.

«Возможно, это связано с неуверенностью руководителя в собственных силах, в своем профессионализме. Он думает: если команда будет работать безупречно, может возникнуть вопрос, а нужен ли ей руководитель? – продолжает Фаина Лернер. – Понятно, что такой менеджер неизбежно окажется погребен под лавиной сложных и критичных задач, разочаруется в своей команде и станет неэффективен как руководитель. Это примерно как если бы дирижер стал опасаться, что музыканты оркестра без него будут играть так же хорошо и слаженно, как с ним».

По мнению Фаины Лернер, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при передаче части задач подчиненным, – это делегирование работы и ответственности без передачи полномочий.

«Очень сложно предоставить сотруднику свободу в принятии решений и в совершении ошибок. Но без этого нельзя рассчитывать на рост, развитие и инициативу подчиненных. Поэтому разумный риск в делегировании необходим, и мы его поощряем. Кроме того, частой ошибкой является делегирование неинтересных дел или ведение тяжелых переговоров. Но это даже не делегирование, а попытка руководителя избавиться от неприятных задач. Надо сказать, подчиненные всегда это понимают, и такие попытки не делают чести руководителю», – замечает Фаина Лернер.