Читать книгу Стержень. Шестьдесят оттенков эффективности - Филипп Савинков - Страница 4

Лидерство – довольно емкое понятие, под которое можно подогнать целый комплекс определений. Здесь лидерство понимаем не только как управление командой, но и как способность сделать осознанный выбор в ключевой ситуации, повлиять на что-либо и что-то изменить, измениться самому и тем самым приблизиться к успеху. Когда вы являетесь лидером внутри себя, лидером себя, остальные потянутся за вами, безо всяких управленческих навыков и опыта публичных выступлений. Они последуют за вашими идеями, будут внимать вашим пожеланиям, выполнять поручения. Таким образом, получится целая команда, которой можно делегировать, но, самое главное, с которой можно достигнуть в разы большего, чем в одиночку.

Лидерство обладает интересными дополнительными эффектами, которые далеко не всегда применимы к человеку, не обладающему этой чертой. Например, истинный лидер делится своим успехом с другими членами команды и вообще окружающими людьми, в независимости от степени подчиненности или знакомства, желая развития и достижения целей коллегам, друзьям. Он не боится, что кто-либо, переняв его секрет, обгонит по карьерной лестнице либо другим эквивалентам успеха. Ведь любой такой успех многократно увеличит его собственный, как за счет более окрепшего фундамента команды, так и посредством возросшего к себе уважения. Помимо того, пока эффективные методы будут применяться кем-то, сам лидер уже будет испытывать новую модель, еще более успешную. И это в том числе как стимул для него, движение вверх по спирали постоянного роста.

Лидерство требует в какой-то степени жертвенного подхода. Люди пойдут за вами не из-за красноречия и подобных вещей, кратковременный эффект которых рассеивается довольно скоро, и мнимый в таком случае лидер оказывается не в лучшем положении перед своими последователями, теми, кто поверил в него. Люди пойдут за вами, если вы покажете им результат, который повлияет в том числе на их благосостояние и благополучие.

Приведу пример. Руководитель структурного подразделения отвечает за его конечные результаты, которые, в свою очередь, влияют на размер премии его же сотрудников. Создается ситуация, при которой показатели не достигаются из-за причин, связанных с непрофессионализмом некоторых сотрудников. При этом они являются вполне «командными игроками», позитивными людьми. Что лучше предпринять в таком случае? Попытаться создать благоприятную атмосферу, самостоятельно развивающую сотрудников (популистский шаг в данном контексте)? Или депремировать тянущих весь отдел вниз работников (жесткий, требующий решительности, и в некоторой степени рискованный шаг)? Больший эффект и влияние на результат здесь скорее всего окажет второе.

Чем в итоге все закончится? Представьте себя на месте этого руководителя. Сначала вы создадите стресс, приняв непопулярное решение, однако впоследствии, по факту достижения целевых показателей, ваши подопечные оценят данный поступок как правильный, в том числе и сам депремируемый, так как он увидит результат команды и, как следствие, свой собственный (в перспективе). Ему будет неприятно за себя, а ваш авторитет в его глазах повысится. Кроме того, вы можете отменить свое распоряжение дисциплинарного характера, и, в свете достижения цели, это будет выглядеть очень эффектно. В случае неприменения в ключевой момент карающего действия, требующегося для улучшения ситуации, ваш кажущийся правильным позитивный подход может сослужить плохую службу. Премии в таком случае могу лишиться все сотрудники отдела, а вашу «благоприятную атмосферу» никто не вспомнит. Люди трудятся за вознаграждение, материальная часть которого более весома.

Само собой, перегнуть палку в «кнуте» равнозначно излишне дружелюбной атмосфере. Действия без логики – профанация, красиво объявленный лозунг, призывающий в никуда. Можно говорить о великих достижениях, однако на деле применить недостаточный либо слишком чрезмерный метод и, извините, обделаться. Лидерство тесно граничит с ответственностью. Повышенной, умением брать ее на себя, становясь примером для других.

И снова пример из футбольной практики. Отрабатывая в защите, порой включаю лень и надеюсь на ошибку оппонента, которого прикрываю. Не скрою, где-то щажу себя, остерегаясь получить травму. Этот подход имеет четкую статистику неудач в отборе мяча и приводит к большинству голов в наши ворота. Что ведет в конечном итоге к проигрышу команды, которая также расслабляется, теряет веру.

Противоположное поведение, такое как активный отбор, ускорения, смелость (риск получить по ногам) в среднесрочной перспективе приводит к успеху. Получается не только выигрывать ряд эпизодов, что само по себе приводит к возникновению острых моментов уже у ворот соперника, но и вселять в команду веру в победу. Каждый удачный эпизод повышает общий дух соратников, они стремятся следовать вашему примеру. То есть небольшой успех значим не только и не сколько сам по себе, но и влиянием прогрессивным образом на характер всей игры.

Кстати говоря, в этот самый момент, когда лично вы находитесь на временном подъеме, важно не сдуться и не закрыться. Если чувствуете, что команда отдает вам инициативу, смотрит на вас, ваши дальнейшие действия, ни в коем случае не надо уходить в сторону. Стоит это сделать, как тут же прежние труды пойдут под хвост отряду кошачьих. На волне успеха нужно иметь смелость (очередную) взять в свои руки бразды, и устремиться дальше и выше. Знайте, в этот самый момент судьба всячески будет вам благоволить, и большинство ситуаций сложится в вашу пользу (команда забьет очередной гол, выиграет матч, если говорить о футболе). Уж если и придется ошибиться, осечься, – никто не осудит.

Чтобы быть лидером, не надо быть кем-то. Будьте собой. Да, у вас могут быть кумиры, в той или иной сфере. Это нормально, и даже хорошо. Вы можете подглядывать у них лучшие качества, не копируя целиком их жизненный путь. Но в конечном итоге, отбросив общепринятые фразы, повторюсь еще раз: лидер внутри вас. Ищите его, затем транслируйте наружу, делитесь с окружающими, если вам это интересно и нужно.

Не стоит копировать придуманные кем-то или навязанные (обществом или конкретной компанией) образы «лидера». Одно время искренне считал, что без жесткости, авторитарности меня слушать не будут подчиненные, и я не смогу управлять командой. Шаблоны были навешаны моим текущим окружением и принятыми порядками в тех фирмах, где привелось до того момента поработать. Мне тяжело было прививать себе эти навыки, так как по натуре своей имел преобладание противоположных свойств – взвешенности, размеренности, вдумчивости.

Таким образом, развивал в себе качества, которые считал чуть ли не главными, определяющими в работе управленца. То, что развивал – это правильно. А вот то, что упускал использование в полной мере своих существующих сильных качеств – в корне неверно. Лидерство и управление не подчиняется каким-то шаблонам или штампам. А подчиняется людям, умеющим использовать грамотно свои сильные качества, не забывая о тренировке остальных. Моя ошибка заключалась в том, что я терял время на чуждые мне образы, вместо того, чтобы отработать сполна имеющийся арсенал.

В конечном итоге, дошло. И я взял не авторитарностью и деспотизмом, а созданием благоприятной атмосферы и закономерно следующей из нее самой низкой текучестью персонала на Юге страны. Тем, что было мне ближе. Помимо результата, я получил еще и удовольствие от применения тех вещей, в которых был уверен и мог преподнести людям в лучшем виде. Сам результат пришел, кстати, по вполне логичным причинам – низкая текучесть вела к созданию и закреплению опытных кадров и повышению общей производительности труда.

Что мы получаем? Будьте собой, используйте в полной мере свои сильные стороны, развивайте их до недосягаемой для конкурентов высоты (что будет даваться вам легко, ведь эти качества вам так знакомы). Таким образом, вы станете лучше многих в определенных характеристиках. Это уже немало, согласитесь! Более слабым сторонам себя также уделяйте время, чтобы они совсем не атрофировались, но ни в коем случае не пытайтесь усреднить – достичь примерно того же уровня, на котором находятся их сильные собратья. Только потеряете время. Эти отстающие качества еще сами подтянутся, как только вы достигните больших высот в том, что реально умеете. Ваша сила как бы поднимет их через новое знание, ускорит их развитие автоматически.

Транслируя лидерство на окружающих вас людей, будь то подчиненные, коллеги или любой другой круг лиц, вы заражаете их своим подходом, преобразуете существующую среду вокруг себя. Заходя в «серое» пространство, начинаете наполнять его «белым», исходящим от вас кругами со все увеличивающимся диаметром, как следы по воде после брошенного в нее камня. Чем крупнее организация или сообщество людей, где вы применяете свою силу, тем сложнее влиять на все это множество. А нужно ли это? Достаточно объединять вокруг себя людей в довольно узком кругу, а далее зона влияния будет расти сама по себе. В некоторых случаях достигая размеров целой большой компании. Все зависит от вашего желания и воли.

Внутри вашего коллектива вы вольны устанавливать свои законы, наиболее благоприятным образом влияющие на его участников. Конечно же, они не должны противоречить корпоративным законам самой организации, внутри которой вы трудитесь. Тот стиль, который близок вам и вашим людям (раз они идут за вами), наиболее комфортен для максимальной производительности всех звеньев. В крупной компании сложнее применять удобные (при этом эффективный) методы, так как в ней уже зачастую установлены отработанные ни один год правила. Но вы должны действовать, потому что люди – важнее, и они вам верят. Да и в итоге-то получается, что это выгоднее самому предприятию. Здесь важно еще следующее: вы делаете то, что вам нравится, что вам близко. А значит делаете это наиболее эффективно. И если находятся последователи, то приходит осознание того, что ваши усилия не напрасны. Это еще больше усиливает эффект.

Докажу это следующим примером. Сменив в свое время одно предприятие на другое, я столкнулся с поразившей меня вещью – лидерством на основе уважения и практически равенства. То есть с тем, с чем не сталкивался в прежних компаниях, и в силу особенностей самих компаний, и в силу собственных предрассудков. Я был познакомлен с новым коллективом, которому достаточно было вовремя производить оплату за проделанную работу (что до меня удавалось делать с трудом, а с моим появление переросло в регулярность), чтобы они относились к работе ответственно. Ответственно настолько, что можно было практически не контролировать, что они там делают по процессу. Совсем не контролировать было нельзя, но уровень доверия и взаимного интереса оказался достаточно высок, чтобы снять с повестки дня регулярные проверки, отнимающие время. Динамика показателей и результаты работы фирмы, в своей нише, довольно скоро стали одними из лучших в городе.

Стоило мне в новоиспеченном коллективе наладить моменты со своевременным и полноценным распределением заработной платы, корректно настроенным процессом самого производства, как работающие на нем люди (более осознанные и менее зажравшиеся в сравнении с предыдущей конторой) отблагодарили пониманием с полуслова и отсутствием каких-либо значимых проблем. Здесь потребовался совсем другой подход, более близкий мне. В связи с чем почувствовал комфорт и получил результат. Такой подход я мог применить и до прихода в эту компанию, но не дожимал, не предпринимал достаточных усилий для создания соответствующих условий.

Не существует единого понимания лидерства. Есть ваше понимание, и есть ощущения идущих за вами людей. Вы должны дать им надежду, веру, и показать результат на небольшом примере. А далее на чуть большем, и еще большем. Но только вместе с ними, всем вместе. В одном месте требуется авторитаризм, в другом – его отсутствие. Но везде вы чувствуете сами, и пляшете от своей команды. Не забывая наслаждаться тем, что делаете (творите).