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2 Auf dem Weg zum schlanken Krankenhaus

Lean Management hat vor dreißig Jahren seinen Siegeszug in der Industrie begonnen. Es wäre ein Glücksfall, wenn wir diese industriellen Erfahrungen als Blaupause verwenden und uns auf diese Weise viele (Fehl-)Entwicklungen, schlechte Erfahrungen oder echte Krisen ersparen könnten. Wir würden uns einfach die Gnade der späten Ökonomisierung zunutze machen.

Leider funktionieren so weder die Welt noch unsere Unternehmen. Es scheint, als müssten wir alle Schmerzen, Erfolge und Misserfolge selbst durchleben, um dann auf einem neuen Level der Professionalität von den Erfahrungen anderer zu lernen.

Die Reise zu einem schlanken Krankenhaus, die ich in diesem Buch beschreibe, ist genau genommen nur die Fortsetzung eines Aufbruchs, der vor zehn Jahren begonnen hat.

2.1 Vom Sparen zum Prozess

Die erste Revolution – Strukturen und Sparen

Krankenhäuser haben in den vergangenen zehn Jahren viel Energie und Zeit darauf verwendet, ihre inneren und äußeren Strukturen anzupassen. Das meiste wurde längst outgesourct oder zentralisiert. Krankenhäuser wurden privatisiert oder sind unter das Dach kommunaler oder freigemeinnütziger Träger geschlüpft. Es herrscht eine konsequente Sparpolitik.

So sinnvoll und überfällig eine solche Markt- und Strukturbereinigung war, sie hinterlässt Spuren, auch ungewollte. Konsequentes Cost Cutting und Zentralisieren hat Krankenhausorganisationen unflexibel werden lassen. Ihr Personalbestand reicht heute allenfalls dafür aus, das gegenwärtige Qualitätsniveau zu halten. Mitarbeitende fühlen sich ausgelaugt, sie sehen sich vielerorts nur noch als funktionierendes Rädchen einer Gesundheitsindustrie, die längst nicht mehr den Patienten in den Mittelpunkt stellt. Patienten vermissen persönliche Zuwendung.

Von der ökonomischen Seite ist keine nachhaltige Entspannung zu erwarten. Wachsende Transparenz und steigender Preisdruck werden die Verantwortlichen Jahr für Jahr zu neuen Innovationen zwingen. Die Preise für Krankenhausleistungen werden weiterhin langsamer steigen als ihre Kosten. Weitere Leistungssteigerungen werden nicht mehr, wie in den vergangenen Jahren, zu ökonomischen Entlastungen führen. Wo Leistungssteigerungen überhaupt noch in größerem Umfang möglich und ökonomisch sinnvoll sind, erhöhen sie das notwendige Arbeitsvolumen, ohne dass in gleichem Maße neue personelle Ressourcen geschaffen werden. In vielen Regionen gelingt es nicht einmal mehr, in ausreichendem Maße qualifiziertes Personal zu finden, selbst wenn das Budget es zuließe.

In diesen zehn Jahren haben Krankenhausverantwortliche immer wieder Wege gefunden, diese ungeliebte Entwicklung zu meistern, ihre Krankenhäuser zumindest über Wasser zu halten oder sie gar mit großem ökonomischen Erfolg zu führen. Doch unabhängig davon, ob ihre Umsatzrendite aktuell 3 oder 15 Prozent beträgt: Ihre bewährten Strategien geraten an ihre Grenzen. Sie suchen händeringend nach einer wirksamen Alternative zum Immer-zentraler, Immer-mehr, Immer-billiger und Immer-knapper.

Heute liegen die wahren Herausforderungen für Krankenhäuser längst nicht mehr in den großen, strukturellen Fragen von Programmen und Strukturen. Jetzt und in der Zukunft geht es um das Innere, um Innovationen am offenen Herzen einer Krankenhausorganisation. Wir werden uns mit der grundlegenden Neugestaltung der Behandlungsprozesse beschäftigen, nicht mehr nur mit der Behandlung von Symptomen.

Wenn die Einführung des DRG-Systems{1} in Deutschland als der Beginn einer ersten Revolution in der Krankenhausbranche gilt, dann stehen wir nun vor der nächsten Stufe: der zweiten Revolution in der Krankenhausbranche.