Читать книгу Dar y recibir - Адам Грант - Страница 11

En 2012 se pidió a una agente de contratación de LinkedIn, llamada Stephanie, enlistar a las tres personas que más habían influido en su carrera. A Rifkin le asombró contarse entre ellas, porque, aunque conocía a esa agente, sólo la había visto una vez, en una reunión meses atrás. En busca de empleo, Stephanie lo conoció gracias a la amiga de una amiga. Él la había asesorado, sobre todo mediante mensajes de texto, y ayudado a buscar trabajo. Al agradecérselo por correo electrónico, ella se dijo dispuesta a corresponder el favor: “Aunque sólo nos hemos visto una vez y nuestros demás intercambios han sido ocasionales, me ayudaste tanto que [...] me gustaría ayudarte en respuesta”.

Pero como no quería ayudarlo sólo a él, asistió a una reunión de emprendedores de Silicon Valley convocada por 106 Miles, para ayudar a Rifkin a ayudarlos. En esa reunión, Stephanie comentó ideas de los emprendedores, y les ofreció probar sus prototipos de productos y facilitarles contactos con posibles colaboradores e inversionistas. Lo mismo han hecho muchas otras personas a las que Rifkin ha asistido. Raymond Rouf suele presentarse en juntas de 106 Miles para auxiliar a otros emprendedores. Igual hace un ingeniero llamado Bob, quien conoció a Rifkin en 2009, en un bar. Al enterarse de que Bob no tenía trabajo, Rifkin le dio algunas referencias, gracias a las cuales consiguió empleo. La compañía en la que trabajaba quebró, así que Rifkin volvió a recurrir a sus contactos, lo que resultó en un trabajo para Bob en una nueva empresa, que Google adquirió seis meses después. Hoy Bob es un exitoso ingeniero de Google, y corresponde la ayuda que recibió prestándola a la red de 106 Miles.

Ésta es una reciprocidad de nuevo cuño. En la versión antigua, la gente operaba con equidad, intercambiando valor. Ayudábamos a quien nos ayudaba, o a aquellos de quienes queríamos algo a cambio. Hoy, al contrario, generosos como Rifkin son capaces de desencadenar un modo de reciprocidad más efectivo. En vez de intercambiarlo, Rifkin busca agregar valor. Su generosidad está regida por una regla muy simple, el favor de cinco minutos: “Haz por cualquiera algo que te quite cinco minutos o menos”.

Rifkin no piensa en que será correspondido por quienes ayuda. Mientras que los interesados forman grandes redes para parecer importantes y tener acceso a personas poderosas, y los equitativos para conseguir favores, Rifkin lo hace para producir más oportunidades de generosidad. En palabras de Robert Putnam, especialista en ciencia política de Harvard, “haré esto por ti sin esperar nada a cambio, confiando en que alguien hará algo por mí más adelante”.²³ Quienes, como Stephanie, agradecen la ayuda de Rifkin, tienden a prestarla a su vez. “Siempre he sido auténtica y bondadosa”, dice ella, “pero antes intentaba ocultarlo y ser competitiva, para poder progresar. Adam me enseñó que puedes ser bueno sin sacrificar tus avances en el mundo”. Cada vez que Rifkin comparte generosamente su experiencia o contactos, alienta a los integrantes de su red a ser generosos. Cuando pide ayuda, suele hacerlo en bien de otro. Esto vuelve más posible que los miembros de su vasta red deseen agregar más que intercambiar valor, lo que abre la puerta para que él y otros obtengan beneficios de personas a las que nunca han ayudado, o a las que ni siquiera conocen. Al crear una norma de agregación de valor, Rifkin hace que la generosidad deje de ser una pérdida de suma cero y se convierta en una ganancia de beneficio mutuo.

Al forjar redes, los interesados intentan reclamar para sí el mayor valor posible de un pastel inalterable. Cuando, en cambio, generosos como Rifkin forjan redes, agrandan el pastel para que todos reciban una rebanada mayor. Nick Sullivan, emprendedor que se ha beneficiado de la ayuda de Rifkin, dice que “Adam tiene el mismo efecto en todos: inducirnos a ayudar a los demás”. Detalla Rouf: “Siempre confirma que aquel a quien él le da, dé a su vez. Si asesora a alguien, se asegura de que ayude a otros de sus beneficiarios; esto crea una red, y garantiza que todos sus miembros se ayuden entre sí”.

Investigaciones recientes muestran cómo es que Rifkin motiva a otros a dar. La generosidad, sobre todo cuando es expresa y sistemática, impone un patrón que cambia el estilo de reciprocidad de los miembros de un grupo. Así, dar puede ser contagioso. Los expertos en contagio James Fowler y Nicholas Christakis descubrieron en un estudio que la generosidad se propaga rápida y ampliamente en las redes sociales.²⁴ Cuando, a sus expensas, alguien decidía hacer aportaciones a un grupo en una serie de rondas, los demás miembros eran más proclives a aportar en rondas futuras, aun si interactuaban con personas ausentes en el acto original. “Esta influencia persiste en varios periodos y se extiende a tres grados (de una persona a otra y de ésta a otra más)”, señalan Fowler y Christakis, de tal forma que “cada aportación adicional de un sujeto [...] en el primer periodo se ve triplicada en el curso del experimento por otros, directa o indirectamente influidos por él para aportar más”.

En una situación nueva, la gente busca en otros señales de conducta adecuada. En presencia de la generosidad, ésta pasa a ser la norma, y la gente la traslada a sus interacciones con otros. Para ilustrarlo, imagina que se te incorpora a un grupo de cuatro personas desconocidas entre sí y que tomarán decisiones anónimas y secretas en seis rondas. En cada una de ellas, cada cual recibirá tres dólares y decidirá si conservarlos o darlos al grupo. Si los conserva, se quedará con los tres dólares íntegros. Si los cede al grupo, obtendrá dos, el generoso incluido. Al final de cada ronda se sabrá qué decidió cada quien. El grupo estará en mejor posición si todos dieron; cada miembro recibirá ocho dólares por ronda, lo que hace un total de cuarenta y ocho en seis rondas. Pero si uno da y nadie más lo hace, sólo obtendrá doce dólares. Esto lo inducirá a tomar, para garantizar al menos dieciocho dólares.

Como está vedado comunicarse con los demás, dar es una estrategia arriesgada. Pero en el estudio, quince por ciento de los participantes fueron incesantemente generosos:²⁵ contribuyeron en las seis rondas, haciendo un sacrificio personal en bien del grupo. Esto no resultó tan costoso como se esperaba. Sorpresivamente, incluso a los siempre generosos les fue bien: terminaron en promedio con una suma veintiséis por ciento superior a la de los participantes en grupos sin un solo generoso incesante. ¿Cómo fue posible que aquéllos dieran más y recibieran más?

Cuando los grupos incluían a un generoso incesante, los demás miembros aportaban más. La presencia de un generoso bastaba para establecer una norma de generosidad. Al dar, los participantes favorecían a los miembros de su grupo y obtenían más a cambio. Aunque cada contribuición les implicaba recibir cincuenta por ciento menos, al inspirar a otros a dar hacían disponible un total mayor para todos los participantes. Los generosos elevaban el nivel y agrandaban el pastel para el grupo entero.

En este experimento, los generosos incesantes practicaban el equivalente a un favor de cinco minutos al aportar su dinero en cada ronda. Hacían pequeños sacrificios en bien de cada miembro del grupo, lo que inspiraba a éstos a hacer lo mismo. Gracias al favor de cinco minutos, Rifkin agranda el pastel para la totalidad de su red. En 106 Miles, la norma es que los cinco mil emprendedores miembros se ayuden unos a otros. Rifkin explica que “no haces un favor porque vayas a obtener algo a cambio. La meta es inculcar el valor de la generosidad, no el intercambio. Si haces algo por alguien, alguien hará algo por ti cuando lo necesites”.

Esta generosidad incesante no deja de parecer un tanto arriesgada a interesados y equitativos. ¿Generosos como Rifkin mantienen su productividad, en ausencia sobre todo de garantías de que su ayuda será correspondida y los beneficiará directamente? Para arrojar luz sobre esta pregunta, el profesor de Stanford Frank Flynn estudió a ingenieros de una importante compañía de telecomunicaciones del área de la bahía de San Francisco, a los que pidió evaluarse, tanto a sí mismos como a los demás, respecto a cuánta ayuda daban y recibían, lo que le permitió identificar a los generosos, interesados y equitativos.²⁶ Pidió igualmente a sus sujetos evaluar el prestigio de otros diez: ¿cuánto se les respetaba?

Los interesados resultaron ser los menos prestigiados. Quemaban naves pidiendo muchos favores, que rara vez correspondían. Sus colegas los consideraban egoístas y los castigaban mostrando poco respeto por ellos. Los generosos fueron los más prestigiados. Entre más pródigos eran, más respeto y consideración obtenían de sus colegas. Gracias a que daban más de lo que recibían, dejaban ver sus singulares habilidades, mostraban su valor y exhibían sus buenas intenciones.

Pero pese a que se les tenía en tan alta estima, los generosos enfrentaban un problema: pagaban un precio de productividad. Flynn midió por tres meses la cantidad y calidad del trabajo de cada ingeniero. Los generosos resultaron ser más productivos que los interesados: trabajaban más y hacían más cosas. Pero los equitativos registraron la productividad más alta, por encima de la de los generosos. Al parecer, el tiempo que éstos dedicaban a ayudar a sus colegas mermaba su capacidad para concluir sus labores, informes y planos. Los equitativos tendían a exigir correspondencia y recibir ayuda, lo que al parecer les permitía preservar su nivel. Por lo visto, ésta es una traba para el estilo de formación de redes de los generosos. ¿Cómo puede valer la pena que los generosos ayuden a otros si esto los obliga a sacrificar su productividad?

Pero Rifkin ha conseguido ser generoso y mantener un alto nivel de productividad como cofundador de varias empresas de éxito. ¿Cómo evita la disyuntiva entre generosidad y productividad? Dando más.

En el estudio acerca de los ingenieros, los generosos no siempre pagaban un precio de productividad. Flynn determinó si los ingenieros eran generosos, equitativos o interesados pidiendo a sus colegas evaluar si daban más, igual o menos de lo que recibían. Esto significa que algunos podían ser catalogados como generosos aun si no ayudaban muy a menudo, en tanto pidieran menos a cambio. Cuando Flynn examinó los datos de la frecuencia con que los ingenieros daban y recibían ayuda, los generosos presentaban un descenso de productividad sólo cuando daban poco. Los ingenieros más productivos eran los que daban mucho, más de lo que recibían. Éstos eran los verdaderos generosos, quienes exhibieron la productividad y prestigio más altos: sus compañeros los veneraban. Al dar con frecuencia, los ingenieros pródigos generaban más confianza y atraían ayuda más valiosa de todos sus grupos de trabajo, no sólo de colegas a los que hubieran ayudado.

Esto es justo lo que ha sucedido con Rifkin y sus favores de cinco minutos. En los días previos a los medios sociales, quizá él haya bregado en el anonimato. Pero gracias al mundo interconectado de hoy, su fama como generoso ha viajado a mayor velocidad que la del sonido. “Rifkin no tarda nada en conseguir financiamiento para sus nuevas empresas”, dice Rouf, con dejo de estupefacción. “Así de grande es su fama; la gente sabe que es una buena persona. Recibe estos dividendos gracias a ser como es.”

La experiencia de Rifkin ilustra que los generosos pueden desarrollar y aprovechar redes muy sustanciales. Dado el modo en que interactúan en sus redes, producen normas que favorecen la agregación antes que el reclamo o intercambio de valor, agrandando el pastel para todos los involucrados. Cuando necesitan ayuda, pueden reconectarse con lazos latentes, recibiendo asistencia novedosa de fuentes casi olvidadas pero confiables. “Resumiré la clave del éxito en una sola palabra: generosidad”, escribe Keith Ferrazzi. “Si tus interacciones se rigen por la generosidad, te verás recompensado.” No por casualidad Ivan Misner, fundador y presidente de BNI, la organización de redes de negocios más grande del mundo, necesita sólo tres palabras para describir su filosofía fundamental: “Triunfan los generosos”.

Luego de años de reacomodar las letras de su nombre, Adam Rifkin dio por fin con el anagrama perfecto: I Find Karma (“Encuentro mi karma”).

^*1 Curiosamente, es raro que en los juegos de ultimátum los repartidores hagan una propuesta tan asimétrica. Más de tres cuartos de ellos proponen dividir el dinero en partes iguales, actuando así como sujetos equitativos. Véase Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch y Richard H. Taler, “Fairness and the Assumptions of Economics”, en Journal of Business, núm. 59, 1986, pp. S285-S300.

^*2 De conformidad con este estudio, cuando el mando recaía en directores interesados las compañías de computación presentaban un desempeño más fluctuante y extremoso, medido en rendimiento total de las acciones y rendimiento de los activos. Registraban más ganancias, pero también más pérdidas. Demasiado seguros de sus apuestas, los interesados perdían toda mesura. Tomaban decisiones audaces y triunfalistas, como más y mayores adquisiciones y perturbaciones enormes de la estrategia corporativa. Estas decisiones surtían efecto de vez en cuando, pero a la larga los interesados solían poner en peligro a sus compañías.

^*3 Ésta es una referencia a la canción de “Weird Al” Yankovic sobre los nerds, uno de cuyos versos dice: “Domino JavaScript, y el klingon también”. Por cierto, Rifkin lamenta haber desperdiciado tanto tiempo teniendo que teclear dos espacios después de un punto y seguido.

^*4 Dado que, en términos técnicos, los empleados de LinkedIn gozan de muchas ventajas para relacionarse con los miembros de esa red, se les excluyó del análisis de Fortune. Extraoficialmente, Rifkin superó a todos los trabajadores y ejecutivos de LinkedIn salvo dos: su fundador, Reid Hoffman, y el consejero e inversionista David Sze.

^*5 Claro que cuando dan para recibir, interesados y equitativos lo hacen con propósitos diferentes. Por lo general, los primeros buscan obtener lo más posible, mientras que a los segundos los motiva mantener intercambios nivelados.