Читать книгу Dar y recibir - Адам Грант - Страница 6

Si alguna vez te has puesto en guardia al conocer a alguien, quizá se deba a que percibiste el rastro del beneficio propio. Cuando vemos acercarse a una persona interesada, nos protegemos cerrando el acceso a nuestras redes, negando nuestra confianza y ayuda. Para no verse excluidos, muchos interesados se convierten en buenos impostores, actuando con largueza para poder entrar desenfadadamente a nuestras redes disfrazados de personas generosas o equitativas. Durante casi dos décadas, esto le dio resultado a Ken Lay, cuyos favores y donativos hacían que se le viera bajo una luz positiva, lo que le abrió puertas a nuevas relaciones y fuentes de ayuda.

Pero no es fácil que los interesados mantengan esa fachada en todas sus interacciones. Ken Lay era encantador cuando se mezclaba con los poderosos en Washington, pero muchos de sus compañeros y subordinados no se dejaban engañar. Un exempleado suyo en Enron dijo: “Si uno quería lograr que Lay asistiera a una reunión, tenía que invitar a alguien importante”. Un proverbio holandés recoge inmejorablemente esta dualidad: “Lisonjea al de arriba, patea al de abajo”. Aunque los interesados tienden a ser dominantes y controladores con sus subordinados, son sorpresivamente sumisos y obsequiosos con sus superiores. Cuando tratan a individuos poderosos, son convincentes como impostores. Quieren que sus superiores los admiren, así que se toman la molestia de encantar y adular. En consecuencia, es común que los poderosos tengan una buena impresión de los interesados. Un trío de psicólogos alemanes descubrió que nada nos resulta más agradable que conocer a personas que “lo creen merecer todo y tienden a manipular y explotar a los demás”.⁵

Cuando lisonjean, los interesados suelen ser buenos impostores. Analistas de Wall Street visitaron las instalaciones de Enron en 1998, ocasión para la que Lay reclutó a setenta empleados para que se hicieran pasar por agitados operadores bursátiles, a fin de engañar a esos analistas con la imagen de una productiva operadora de acciones de energía. Como parte de la farsa, durante la que el propio Lay sirvió de guía a los analistas, aquellos empleados llevaron fotos personales al piso donde se montó el espectáculo, para que pareciera que trabajaban ahí. Hacían llamadas telefónicas falsas, con objeto de crear la ilusión de que compraban y vendían frenéticamente acciones de energía y gas. Éste es otro indicio de que Lay era un interesado: le obsesionaba causar buena impresión a los de arriba, pero le preocupaba menos cómo lo veían los de abajo. Como escribió Samuel Johnson, afamado escritor inglés del siglo XVIII: “La verdadera medida de un hombre es la forma en que trata a alguien de quien es imposible que reciba un favor”.

Los interesados pueden ascender lambisconeando, pero a menudo caen pateando a sus inferiores. Cuando Lay quiso impresionar a los analistas de Wall Street, lo hizo explotando a sus empleados, a quienes pidió comprometer su integridad levantando una fachada para engañar a aquéllos. Las investigaciones muestran que cuando la gente adquiere poder, se siente suelta y segura: menos restringida y más libre de expresar sus tendencias naturales. Cuando los interesados adquieren poder, no se fijan en cómo los perciben sus subordinados y colegas; se sienten con derecho a perseguir metas en beneficio propio y a reclamar para sí todo el valor posible.⁶ Con el tiempo, no obstante, el maltrato a compañeros y subordinados pone en peligro sus relaciones y su fama. Después de todo, la mayoría de la gente es equitativa: sus valores básicos enfatizan la justicia, la igualdad y la reciprocidad. Cuando los interesados lesionan estos principios, los equitativos que forman parte de sus redes creen en la ley del talión, de manera que desean ver que se haga justicia.

Para ilustrarlo, imagina que participas en uno de los célebres estudios que dirigió Daniel Kahneman, psicólogo de Princeton ganador del Premio Nobel. En cumplimiento del juego del ultimátum, te sientas a una mesa frente a un desconocido que acaba de recibir diez dólares. Su tarea es hacerte una propuesta de cómo repartirse ese dinero. Pero se trata de un ultimátum: tú sólo puedes aceptar la propuesta o rechazarla, caso este último en el que nadie obtendrá nada. Supón que, dado que es probable que nunca vuelvan a verse, el desconocido actúa como interesado y te ofrece dos dólares, para quedarse con los ocho restantes. ¿Qué harías?

En términos de ganancias, sería razonable que aceptaras su ofrecimiento. Después de todo, dos dólares son mejor que nada. Pero si eres como la mayoría, lo rechazarás. Estarás dispuesto a sacrificar esa suma con tal de castigar al interesado por su injusticia, quedándote con nada sólo para impedir que él gane ocho dólares. Las evidencias indican que, en esta situación, la gran mayoría de la gente rechaza propuestas con un desequilibrio de ochenta por ciento o más a favor de quien efectúa la repartición.^*1

¿Por qué castigamos la injusticia de los interesados? No lo hacemos por fastidiar. No nos vengamos de ellos porque hayan querido aprovecharse de nosotros, sino por sentido de justicia. Si tú eres equitativo, igual castigarás a los interesados por ser injustos con otros. En un estudio complementario de Kahneman era posible optar entre repartir doce dólares en partes iguales con un interesado que hubiera hecho una propuesta injusta en el pasado y repartir diez en partes iguales con un equitativo que hubiera hecho una propuesta justa en el pasado. Más de ochenta por ciento de los involucrados prefirieron repartir diez dólares en partes iguales con el equitativo, aceptando cinco dólares en lugar de seis con tal de impedir que el interesado se llevara seis.

En cuanto a las redes, nuevas investigaciones indican que cuando la gente es estafada por interesados, los castiga haciéndoles mala fama. “El chisme es una forma de castigo extendida, eficiente y de bajo costo”, escriben los científicos sociales Matthew Feinberg, Joey Cheng y Robb Willer.⁷ Al enterarnos de que alguien tiende a ser interesado, podemos negarle nuestra confianza y evitar que nos explote. Con el paso del tiempo, y a medida que suma la fama se esparce, los interesados terminan cortando sus lazos existentes y quemando sus naves con potencial de nuevos lazos. Cuando se revelaron los abusos de Lay, muchos de sus expartidarios –incluida la familia Bush– se distanciaron de él. Como explica Wayne Baker, sociólogo de la University of Michigan y experto en formación de redes: “Si creamos redes con la única intención de obtener algo a cambio, no tendremos éxito. Es imposible perseguir los beneficios de las redes; éstos se derivan de nuestra inversión en actividades y relaciones significativas”.⁸

Pero antes de invertir en relaciones, debemos poder reconocer a los interesados en nuestras interacciones diarias. Para muchos de nosotros, uno de los retos de la formación de redes es tratar de adivinar los motivos o intenciones de un nuevo contacto, sobre todo si, como ya vimos, los interesados pueden ser muy hábiles para hacerse pasar por generosos en presencia de posibles rendimientos. ¿A este individuo que acabas de conocer le importa una relación genuina, o sólo busca beneficios personales? ¿Existe un medio eficaz para distinguir la diferencia?

Por fortuna, las investigaciones señalan que los interesados dan pistas de serlo. Más específicamente, que se pavonean.

En el reino animal, el pavoneo es el ritual mediante el que los machos presumen su atractivo como pareja. Al llegar la temporada de celo, se reúnen en cierto lugar y ocupan sus puestos establecidos. Hacen entonces despliegues extravagantes para impresionar y cortejar a las hembras. Algunos ejecutan danzas de apareamiento, otros entonan canciones seductoras y otros más hacen acrobacia. El pavoneo más llamativo es el de los pavorreales. En cada temporada de celo, los machos toman su puesto y hacen gala de su plumaje. Se dan aires. Extienden las alas. Dan vueltas para ostentar su cola.

En el reino de los directores generales, los interesados ejecutan una danza muy parecida.

En un estudio célebre, los profesores de estrategia Arijit Chatterjee y Donald Hambrick analizaron a más de cien directores generales de compañías de hardware y software.⁹ Examinaron más de una década de informes anuales de cada compañía, en busca de indicios de pavoneo. Lo que hallaron cambiaría para siempre la faz del liderazgo.

Resulta que el colapso de Enron habría podido preverse desde 1997, aun sin conocer a Ken Lay ni examinar una sola cifra de la corporación. Señales de advertencia de su caída son visibles en una imagen tomada cuatro años antes. Mira un momento las dos fotografías de directores generales que se muestran a continuación, reproducidas de los informes anuales de sus respectivas compañías. Ambos sujetos nacieron en la pobreza, trabajaron en el gobierno de Nixon, fundaron su propia organización, se hicieron ricos como directores generales y donaron sumas sustanciales a la beneficencia. ¿Podrías decir, con base únicamente en su rostro –o su ropa–, cuál de ellos es un interesado?

En la foto de la izquierda aparece Jon Huntsman Sr., un individuo generoso del que hablaremos en el capítulo 6, tomada del informe anual de 2006 de su compañía. La de la derecha presenta a Ken Lay. Miles de expertos analizaron los estados financieros de Enron pero pasaron por alto un hecho importante: que, en efecto, una imagen vale más que mil palabras. Si los informes de Enron se hubieran estudiado con más detenimiento, en ellos se habrían percibido reveladores indicios de que un interesado se pavoneaba en el timón.

Pero estos indicios no están donde esperamos encontrarlos; no están en los rostros ni el atuendo de los directores generales. En su investigación sobre directores de compañías de computación, Chatterjee y Hambrick intuyeron que los interesados se verían a sí mismos como los soles del sistema solar de su compañía, y descubrieron varias señales de pavoneo de interesados en la cima. Una de ellas era visible en las entrevistas con los directores generales. Dado que los individuos interesados tienden a abstraerse en sí mismos, suelen usar pronombres y adjetivos en primera persona del singular como yo, me, mío, mi y a mí mismo, en vez de pronombres y adjetivos en la primera del plural como nosotros, nos, nuestro y a nosotros mismos. En el caso de la industria de la computación, un promedio de veintiuno por ciento de los pronombres en primera persona usados por los directores en referencia a su compañía estaban en singular, proporción que llegaba a treinta y nueve por ciento entre los interesados desmedidos. Cuatro de cada diez palabras de los directores interesados sobre sus compañías aludían exclusivamente a ellos mismos.

Otra señal era la compensación: los directores interesados ganaban mucho más que los altos ejecutivos de su empresa. Se creían superiores, así que se sentían con derecho a sustanciales diferencias monetarias a su favor. En la industria de la computación, un director interesado representativo se llevaba a casa más del triple del sueldo y bonos anuales de cualquier otro empleado de la compañía. En contraste, el promedio en la industria era de una y media veces más que el siguiente empleado mejor remunerado. Los directores interesados disponían igualmente de opciones de compra de acciones y otras compensaciones no monetarias siete veces superiores a las disponibles para el siguiente empleado mejor remunerado, contra dos y media veces en promedio en la industria.^*2

Sin embargo, la señal más interesante residía en los informes anuales para los accionistas. A continuación se advierten las mismas fotos de Ken Lay y Jon Huntsman Sr., aunque esta vez ubicadas en su contexto.

La foto de la izquierda apareció en el informe anual de Huntsman correspondiente a 2006. La pequeña imagen del director ocupa menos de diez por ciento de la página. La de la derecha, de Lay, apareció en el informe anual de Enron relativo a 1997, y ocupa una página entera.

Cuando Chatterjee y Hambrick escudriñaron los informes anuales de las compañías de computación, notaron diferencias drásticas en el realce de la imagen de sus directores generales. En algunos informes no aparecía una sola foto del director general; en otros, la foto respectiva ocupaba una página entera. Adivina en cuál de estos casos se ubican los interesados.

Para los directores interesados, todo giraba alrededor de mí. Una foto grande es jactanciosa y emite un mensaje claro: “Soy la figura central de esta compañía”. Pero, ¿de veras esto delata a un interesado? Para saberlo, Chatterjee y Hambrick invitaron a analistas de valores informáticos a opinar sobre los directores generales de ese sector. Tales analistas evaluaron si cada director tenía un “concepto excesivo de sí mismo, reflejado en una sensación de mérito y superioridad, una constante necesidad de consideración y admiración, [...] gusto por ocupar el centro de la atención, insistencia en que se le debe respeto, exhibicionismo y arrogancia”. Entre las evaluaciones de los analistas y el tamaño de la foto de los directores se dio una correlación casi perfecta.

En el profético informe de 1997 de Enron, todos los reflectores apuntaban a Ken Lay. Dos de las nueve primeras páginas se dedicaban a grandes imágenes de Lay y el entonces director de operaciones Jeff Skilling. Este patrón se repitió en 1998 y 1999. En 2000, Lay y Skilling ascendieron a las páginas cuatro y cinco, aunque con imágenes más pequeñas. A manera de filminas, cada página contenía cuatro fotos de ellos, que más bien daban idea de dibujos animados. Tres de las fotografías de Lay eran prácticamente idénticas, con la misma sonrisa sugerente y petulante de un ejecutivo que se sabía especial. Pero la vida no le tenía reservado a Lay un final de cuento de hadas: murió de un infarto antes de que se le dictara sentencia.

Hasta aquí hemos considerado dos formas de reconocer a las personas interesadas. Primero, cuando tenemos acceso a información sobre el prestigio de la gente, podemos ver cómo trata ésta a los miembros de sus redes. Segundo, cuando tenemos oportunidad de observar las acciones y huellas de los interesados, podemos buscar indicios de pavoneo. Imágenes jactanciosas, conversaciones ensimismadas y grandes diferencias salariales pueden emitir señales precisas y confiables de que cierto individuo es un interesado. Gracias a los drásticos cambios ocurridos en el mundo desde 2001, hoy estos signos son más fáciles de detectar que antes. Las redes se han vuelto más transparentes, proporcionando así nuevas ventanas a la fama y el pavoneo de los demás.