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Cómo forman redes las personas generosas, las interesadas y las equitativas

Cada hombre debe decidir si caminará bajo la luz del altruismo creativo o en la oscuridad del egoísmo destructivo.

–MARTIN LUTHER KING, JR., LÍDER DE LOS DERECHOS CIVILES Y GANADOR DEL PREMIO NOBEL DE LA PAZ ¹

Hace varias décadas, un hombre nacido en la pobreza vivió el sueño americano. De origen humilde, creció en poblados agrícolas de Missouri sin drenaje. Para contribuir al sostenimiento de su familia, trabajaba largas horas en granjas y como repartidor de periódicos. Tras ingresar a la University of Missouri, se graduó con honores, luego de lo cual obtuvo una maestría y un doctorado en economía. Ya en el servicio público, se alistó en la Marina, y ocupó puestos importantes en el gobierno, recibiendo la Navy Commendation Medal y la National Defense Service Medal. Más tarde creó su propia compañía, de la que fue presidente y director general durante quince años. Al abandonar su cargo, su compañía valía ciento diez mil millones de dólares y contaba con más de veinte mil empleados en cuarenta países del mundo entero. Por cinco años consecutivos Fortune la eligió como la compañía más innovadora de Estados Unidos y uno de los veinticinco mejores centros de trabajo de ese país. “Cuando se le preguntaba sobre su éxito, él reconocía la importancia del 'respeto, [...] la regla de oro. [...] Integridad absoluta. [...] Todos saben de mi apego a un código de conducta personal muy estricto'.” Instituyó asimismo una fundación benéfica familiar, destinando más de 2.5 millones de dólares a más de doscientas cincuenta organizaciones, aparte de lo cual donaba a la beneficencia uno por ciento de las ganancias anuales de su compañía. Su prodigalidad llamó la atención del expresidente George W. Bush, quien lo llamó “buena gente” y una “persona generosa”.

Hasta que se levantaron cargos legales en su contra.

Se llamaba Kenneth Lay, y se le recuerda sobre todo como el principal villano del escándalo de Enron.² Enron era una compañía de energía, materias primas y valores bursátiles con sede en Houston. En octubre de 2001 perdió mil doscientos millones de dólares en patrimonio neto tras reportar pérdidas en el tercer trimestre de ese año por seiscientos dieciocho millones, la mayor reformulación de ganancias en la historia de Estados Unidos. Esta compañía quebró en diciembre, dejando a veinte mil personas sin empleo, muchas de las cuales vieron evaporarse así los ahorros de toda su vida. Investigadores descubrieron que Enron había engañado a los inversionistas al reportar ganancias falsas y ocultar deudas por más de mil millones de dólares, lo mismo que manipulado los mercados de energía y electricidad de California y Texas y obtenido contratos internacionales pagando sobornos a gobiernos extranjeros. Lay fue condenado por seis cargos de conspiración y fraude.

Aunque es discutible cuánto sabía Lay en verdad de las actividades ilegales de Enron, resulta difícil negar que era un individuo interesado. Quizá haya parecido generoso a muchos observadores, pero era un impostor: un interesado disfrazado de pródigo, que se sentía con derecho a usar los recursos de Enron en su beneficio. Como explican Bethany McLean y Peter Elkind en The Smartest Guys in the Room (Los chicos más listos del salón), Lay tomó prestadas de su compañía sumas exorbitantes, y hacía usar a sus colaboradores fuentes de plata y porcelana fina para que pusieran en ellas sus sándwiches. Una vez una secretaria quiso reservar para un ejecutivo un avión de la empresa, sólo para enterarse de que la familia Lay usaba en ese momento tres aviones de Enron en viajes personales. De 1997 a 1998, Enron pagó comisiones de 4.5 millones de dólares a una agencia de viajes propiedad de la hermana de Lay. Según las acusaciones en su contra, éste vendió más de setenta millones de dólares en acciones justo antes de la quiebra de la corporación, apoderándose así del tesoro de un barco en pleno naufragio. Esta conducta había sido prefigurada en la década de 1970, cuando Lay trabajaba en Exxon. Uno de sus jefes escribió entonces una carta de recomendación a su favor, en la que advirtió, sin embargo, que era “quizá demasiado ambicioso”. Hoy se cree que ya desde 1987 Lay aprobó y ayudó a encubrir en Enron Oil las actividades de dos operadores bursátiles que crearon compañías fantasma y robaron 3.8 millones de dólares mientras evitaban a Enron grandes pérdidas de operación. Cuando se descubrieron estas pérdidas, Enron Oil tuvo que reportar un impacto de ochenta y cinco millones de dólares, pese a lo cual Lay negó todo conocimiento y responsabilidad sobre el asunto: “Si alguien puede decir que yo lo sabía, que se ponga de pie”. De acuerdo con McLean y Elkind, un operador intentó hacerlo, pero dos colegas se lo impidieron.

¿Cómo fue posible que un individuo tan interesado haya tenido tanto éxito? Conocía a alguien. O, mejor dicho, conocía a muchos “alguienes” Ken Lay obtuvo grandes beneficios reclamando como propios los recursos financieros de su compañía, pero gran parte de su éxito al desarrollar ésta sucedió al viejo estilo: formando una red de contactos influyentes y usándola en bien propio. Lay fue desde el principio un consumado formador de redes. En la universidad impresionó al profesor de economía Pinkney Walker, de cuyos contactos se valió para emprender su ascenso. Walker lo ayudó a conseguir un puesto como economista en el Pentágono, y luego como jefe de asesores en la Casa Blanca de Nixon.

A mediados de los años ochenta, Lay era ya el mayor jerarca de Enron, habiendo planeado el traslado de ésta a Houston, a raíz de una fusión. Mientras consolidaba su poder, empezó a codearse con operadores políticos capaces de apoyar los intereses de su compañía. Incorporó en el consejo de Enron a Charls Walker, hermano de Pinkney Walker, y desarrolló una relación con George H. W. Bush, quien contendía entonces para la presidencia de Estados Unidos. En 1990 codirigió para él una importante Cumbre de Naciones Industrializadas en Houston, montando un espectáculo deslumbrante que encantó a los asistentes, entre quienes estaban la primera ministra británica Margaret Thatcher, el canciller alemán Helmut Kohl y el presidente francés François Mitterrand. Cuando Bush perdió la reelección ante Bill Clinton, Lay buscó de inmediato a un amigo y asesor clave del presidente electo, de quien éste había sido compañero en el jardín de niños; pronto, Lay jugaba golf con el nuevo presidente. Años más tarde, cuando George W. Bush llegó al poder, Lay usó sus contactos para presionar a favor de la desregulación del sector energético y colocar a partidarios suyos en relevantes puestos gubernamentales en Texas y la Casa Blanca, a fin de poder influir en medidas beneficiosas para Enron. En casi todas las etapas de su carrera, Lay mejoró drásticamente las perspectivas de su compañía –o las suyas propias– haciendo uso de contactos debidamente colocados.

Durante siglos se ha reconocido la importancia de la formación de redes. Según Brian Uzzi, profesor de administración en la Northwestern University, las redes ofrecen tres grandes ventajas: información privada, diversificación de habilidades y poder.³ Al desarrollar una red sólida, la gente puede tener acceso a invaluables conocimientos, experiencias e influencia. Amplias investigaciones demuestran que las personas con redes sustanciales obtienen mejores evaluaciones de desempeño, ascienden más rápido y ganan más. Y como las redes se basan en interacciones y relaciones, son un prisma efectivo para comprender el impacto de los estilos de reciprocidad en el éxito. ¿Cómo se relaciona la gente con los miembros de su red y cuál cree que es el propósito de formar redes?

Por un lado, la noción misma de formar redes suele tener connotaciones negativas. Cuando conocemos a alguien que dice estar ansioso de relacionarse con nosotros, a menudo nos preguntamos si actúa en forma amigable por estar genuinamente interesado en una relación que nos beneficiará a ambos o porque quiere sacarnos algo. Quizá alguna vez hayas experimentado ya la frustración de tratar con charlatanes, amables ante ti cuando necesitan un favor pero que terminan apuñalándote por la espalda –o ignorándote– en cuanto obtienen lo que desean. Tal estilo fársico de formación de redes concibe esta tarea como maquiavélica, una actividad interesada mediante la que la gente forja relaciones con el propósito único de promover su beneficio. Por otro lado, las personas generosas y las equitativas suelen verla formación de redes como una atractiva manera de relacionarse con personas e ideas nuevas. A lo largo de nuestra vida profesional y personal conocemos a mucha gente, y como todos poseemos conocimientos y recursos distintos, es lógico que recurramos a ella para intercambiar ayuda, consejos y referencias. Esto plantea una pregunta fundamental: ¿es posible forjar redes amplias y profundas empleando diferentes estilos de reciprocidad, o basta con uno solo de ellos para crear sostenidamente una red sustanciosa?

En este capítulo examinaré la manera en que las personas generosas, interesadas y equitativas desarrollan redes esencialmente distintas, y el motivo de que sus interacciones en ellas sean de diferente carácter y tengan consecuencias diversas. Veremos que generosos e interesados forman y manejan sus redes de modo diferente, y conoceremos algunas señales que unos y otros emiten sobre la marcha, entre ellas las que nos habrían permitido reconocer a los interesados en Enron cuatro años antes del desplome de esta compañía. Mi argumento básico es que aunque generosos e interesados pueden tener redes igualmente grandes, los primeros producen un valor mucho más perdurable en las suyas, en formas que tal vez no parezcan obvias.

En 2011 Fortune llevó a cabo una extensa investigación para identificar al mejor formador de redes en Estados Unidos. La meta fue utilizar las redes sociales en línea para saber quién tenía más contactos con los estadunidenses más poderosos. Empleados de esa publicación compilaron entonces una lista de directores generales de Fortune 500, así como listas de las cincuenta personas más inteligentes en el campo de la tecnología, las cincuenta mujeres más poderosas y las cuarenta mejores estrellas ascendentes en los negocios de menos de cuarenta años de edad. Luego compararon esta lista de seiscientas cuarenta personas con la base de datos de LinkedIn, de más de noventa millones de entradas.

Quien terminó siendo el mejor formador de redes del mundo tenía enlaces en LinkedIn con la mayoría de los seiscientos cuarenta individuos influyentes de Fortune como nadie más en el planeta. Tenía asimismo más de tres mil contactos en LinkedIn, con personas como el cofundador de Netscape, Marc Andreessen; el cofundador de Twitter, Evan Williams; la cofundadora de Flickr, Caterina Fake; el cofundador de Facebook, Dustin Moskovitz; el cofundador de Napster, Sean Parker, y el fundador de Half.com, Josh Kopelman, para no hablar del exchef de la banda rockera Grateful Dead. Como se verá más adelante, ese extraordinario formador de redes es una persona generosa. “Por contra intuitivo que parezca, entre más altruista sea tu actitud, más beneficios obtendrás de la relación”, escribe el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman. “Si te propones ayudar a los demás”, explica, “tu fama se extenderá rápidamente, y ampliarás tu universo de posibilidades”.⁴ En mi opinión, esto se debe en parte a la manera en que las redes han cambiado y siguen evolucionando, aunque mi indagatoria gira alrededor de una exploración de cómo los motivos que perseguimos al formar redes determinan la fortaleza y alcance de éstas, igual que el modo en que la energía fluye en ellas.