Читать книгу Dar y recibir - Адам Грант - Страница 8

En 2011, Adam Rifkin tenía con las seiscientas cuarenta muy poderosas personas de las listas de Fortune más contactos en LinkedIn que cualquier otro individuo en el globo.¹³ Rebasaba a luminarias como Michael Dell, el multimillonario fundador de Dell Computer Company, y Jeff Weiner, director general de LinkedIn.^*4 A mí me sorprendió que un tímido aficionado a StarTrek, obseso del software y los anagramas, hubiera conseguido formar una red que incluía a los fundadores de Facebook, Netscape, Napster, Twitter, Flickr y Half.com.¹⁴

Rifkin forjó su red operando como un individuo sumamente generoso. “Mi red se desarrolló poco a poco, día a día de hecho, mediante pequeños gestos y favores, en el curso de muchos años”, explica él mismo, “con el deseo de contribuir a una vida mejor para la gente con la que estoy conectado”. Desde 1994, él ha sido líder y vigía de una amplia variedad de comunidades en línea, trabajando con diligencia por fortalecer las relaciones entre las personas y ayudándolas a resolver conflictos. Como fundador de Renkoo con Joyce Park, produjo aplicaciones que fueron usadas más de quinientos millones de veces por más de treinta y seis millones de sujetos en Facebook y Myspace. Pero pese a su gran popularidad, no se sentía satisfecho. “Si diez millones de personas van a usar tu software, deberías hacer algo de veras valioso, que cambie al mundo”, dice. “Francamente, me gustaría ver más gente ayudando a los demás.” Él decidió cerrar Renkoo y ser un generoso de tiempo completo ofreciendo orientación muy diversa a nuevas empresas y en lazando a ingenieros y emprendedores con gente de negocios en grandes compañías.

Con este fin, en 2005 fundó con Joyce Park 106 Miles, red profesional con la misión social de instruir a ingenieros emprendedores a través del diálogo. Esta red congrega a más de cinco mil emprendedores, quienes se reúnen dos veces al mes para ayudarse a aprender y triunfar. “Me comprometía dar a otros emprendedores asesoría gratis, pues por ella les suelen cobrar más de lo que vale”, comenta, aunque lo cierto es que “lo que más me gusta es ayudar a los demás”.

Este enfoque ha dado resultados fabulosos, no sólo para Rifkin, sino también para sus beneficiarios. En 2001 él era fan de Blogger, uno de los primeros servicios de publicación de blogs. Cuando este servicio se quedó sin recursos, Rifkin ofreció a su fundador un contrato de KnowNow, su primera empresa. “Decidimos contratarlo porque queríamos que Blogger sobreviviera”, dice. “Le pedimos que hiciera algo que pudiéramos usar como demo y que le permitiera mantener en pie su compañía.” Estos recursos contribuyeron no sólo a la permanencia de Blogger, sino también a que su fundador participara después en la fundación de Twitter. “También otros contrataron a Evan Williams para que preservara su empresa”, apunta Rifkin. “Nunca se sabe adónde va a llegar alguien. Pero lo que está en juego no es tu prestigio, sino tu disposición a ayudar a los demás.”

Cuando Rifkin emergió como el mejor formador de redes de Fortune, la periodista a cargo del reportaje, Jessica Shambora, no pudo contener una carcajada. “¡Yo lo conocía! Alguien me había remitido con él a propósito de un artículo en que yo trabajaba sobre bienes virtuales y redes sociales.” Shambora, hoy empleada de Facebook, asegura que Rifkin es “el formador de redes por antonomasia, lo cual no logró porque haya sido trepador o calculador. La gente lo busca porque sabe que es una buena persona”. Cuando se mudó a Silicon Valley, Rifkin sintió que dar era la forma natural de salir de su concha. “Como computólogo tímido y protegido, el concepto de la red se convirtió en mi estrella”, afirma. “¿Qué haces cuando no tienes nada? Relacionarte con alguien que te dé la oportunidad de hacer algo por él.”

El lema de Rifkin en su página en LinkedIn es “Quiero hacer un mundo mejor y no oler mal por eso”. Desde septiembre de 2012, cuarenta y nueve personas han hablado bien de él en LinkedIn, y ninguno de sus atributos se repite tanto como su generosidad. En respuesta, una persona equitativa habría hablado bien de esas mismas cuarenta y nueve personas, agregando quizá algunas recomendaciones no solicitadas de contactos clave con la esperanza de que fuesen correspondidas. Pero Rifkin da más de cinco veces lo que recibe: ha hablado bien en LinkedIn de doscientos sesenta y cinco individuos. “La generosidad de Adam es atípica”, asevera el emprendedor Raymond Rouf. “Da mucho más de lo que recibe. Ser útil forma parte de su mantra.”

El estilo de formación de redes de Rifkin, ejemplo del enfoque de los generosos sobre las redes, está en marcado contraste con la manera en que los interesados y equitativos tienden a establecer contactos y extraer valor de ellos. El hecho de que Rifkin dé mucho más de lo que recibe es un aspecto clave de ello: interesados y equitativos también dan en el contexto de las redes, pero suelen hacerlo de modo estratégico, con un rendimiento personal esperado superior o igual a lo que ellos aportan. Al entablar relaciones, interesados y equitativos tienden a fijarse en quién puede ayudarlos en el futuro próximo, lo que determina qué, dónde y cómo dan. Sus acciones suelen explotar así una práctica común en casi todas las sociedades del mundo, consistente en suscribir esta norma de reciprocidad: “Si tú me rascas la espalda, yo te la rascaré a ti”. “Si me ayudas, estaré en deuda contigo, y obligado por tanto a corresponder.” Según el psicólogo Robert Cialdini, esta norma de reciprocidad puede capitalizarse dando justo aquello que se desea recibir.¹⁵ En vez de reducirse a reaccionar haciendo favores a quienes les ayudaron, interesados y equitativos suelen hacer favores proactivamente, a personas cuya ayuda desean en el futuro.^*5 Como resume el gurú de la formación de redes Keith Ferrazzi en Never Eat Alone (Nunca comas solo): “Es mejor dar antes de recibir”.¹⁶

Ken Lay seguía este principio: tenía un don especial para hacer favores no solicitados con objeto de que personas importantes se sintieran forzadas a responder con la misma moneda. Cuando lisonjeaba al de arriba, se tomaba la molestia de acumular créditos con personas poderosas a las que después pudiera recurrir. En 1994, al contender por la gubernatura de Texas, George W. Bush estaba en desventaja; pero, por si acaso, Lay donó doce mil quinientos dólares a su campaña, lo mismo que su esposa. Una vez que Bush fue electo gobernador, Lay apoyó una de sus iniciativas de alfabetización y terminó escribiéndole dos docenas de cartas para presionarlo. Según el líder de un organismo de control ciudadano, Lay exigió de este modo retribución, ayudando a Bush para que éste apoyara la desregulación de los servicios públicos. En una de sus cartas, Lay sugirió su disposición a seguir apoyándolo si él lo ayudaba a promover sus metas: “Dígame qué puede hacer Enron para ser útil no sólo en la aprobación de la ley de reestructuración de la electricidad, sino también en el resto de su agenda legislativa”.

La reciprocidad es una norma muy eficaz, pero con dos desventajas, que explican la cautela con que muchos de nosotros vemos la formación de redes. La primera de ellas es que el receptor suele sentirse manipulado. Dan Weinstein, expatinador de velocidad olímpico y actual consultor de mercadotecnia del Resource Systems Group, señala que “algunos de los principales despachos de consultoría gerencial cuentan con palcos en importantes encuentros deportivos. Cuando ofrecen boletos de los Medias Rojas, sus clientes saben que, al menos en parte, lo hacen esperando obtener algo a cambio”.¹⁷ Los favores condicionados pueden dejar un mal sabor de boca, puesto que implican una interacción propia de una transacción, no de una relación significativa. “¿De veras me quieres ayudar, o sólo intentas obligarme a corresponder el favor?”

Por lo visto, tal fue la impresión que Ken Lay causó en George W. Bush. Cuando éste contendía por la gubernatura de Texas, pidió a aquél que presidiera una de sus campañas de finanzas. En ese tiempo Lay no creía que Bush tuviera posibilidades de ganar, así que declinó, diciendo que ya asesoraba a la entonces titular del cargo, la demócrata Ann Richards como premio de consolación, Lay hizo su donativo de doce mil quinientos dólares. Pero hacia el final de la campaña, cuando la situación parecía favorecer a Bush, se apresuró a donar la misma suma. Y aunque terminó dando más dinero a Bush que a Richards, su decisión de hacerlo únicamente por razones estratégicas dejó una marca indeleble en su relación con el primero. Esa decisión “lo relegó para siempre a la periferia del círculo íntimo de Bush”, escribió un periodista, citando a una docena de colaboradores de este último, quienes revelaron que Lay abrió “entre ambos una brecha que nunca se pudo cerrar”. A diferencia de su padre, Bush no invitó jamás a Lay a la Casa Blanca. Al estallar el escándalo de Enron, Lay buscó ayuda entre varios funcionarios, pero Bush no fue uno de ellos; su relación no era tan fuerte para eso.

La segunda desventaja de la reciprocidad atañe en especial a las personas equitativas. Éstas tienden a formar redes más pequeñas que las de los generosos (quienes tienden a ayudar a una extensa gama de personas) y las de los interesados (los que a menudo amplían sus redes para compensar las naves quemadas en transacciones previas). Muchos equitativos operan con base en la actitud de “Haré algo por ti si tú haces algo por mí”, escribe Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, de manera que “se limitan a acuerdos en los que su beneficio inmediato es al menos tan grande como el destinado a otros. [...] Pero si al ayudar a los demás insistes en ser correspondido, tu red será muy restringida”. Cuando los equitativos dan, lo hacen con la expectativa de recibir, así que dirigen su generosidad a quienes creen que pueden ayudarlos. Después de todo, si tus favores no son correspondidos, ¿de qué te sirve ser una persona equitativa?

Al acumularse en el tiempo, estas desventajas de la reciprocidad estricta pueden reducir tanto la cantidad como la calidad de las redes que interesados y equitativos desarrollan. En última instancia, ambas desventajas son producto de miopía para con las redes, ya que interesados y equitativos parten de supuestos absolutos sobre quién podrá rendirles el máximo beneficio en un intercambio. En esencia, el enfoque del generoso es de alcance más amplio, lo que ensancha la gama de posibles beneficios, pese a que éstos no sean el motor principal de sus acciones. “Al conocer a alguien, sea quien sea”, dice el exevangelista de Apple y leyenda de Silicon Valley Guy Kawasaki, “pregúntate: '¿En qué puedo ayudar a esta persona?'”.¹⁸ A algunos, esto podría parecerles una manera de sobreinvertir en otros; pero como aprendió Adam Rifkin, en forma por demás elocuente, no siempre nos es posible predecir quién nos ayudará.