Читать книгу Vida digital de los medios y la comunicación 2 - Adriana Amado - Страница 10

Fue la profesora de la Columbia Business School Rita McGrath19 quien puso en negro sobre blanco20 un fenómeno empresarial que venía desarrollándose con la era digital: la regla que indicaba que el propósito de cualquier estrategia empresarial era desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo ha quedado obsoleta.

Inspirada en el investigador y profesor Ian MacMillan, la académica nos explica que vivimos en mercados “hipercompetitivos”, en los que las ventajas competitivas de una compañía pueden ser eliminadas rápidamente por la competencia. En consecuencia, y recordando la progresiva reducción de las barreras de entrada fomentada por el progreso tecnológico, no tiene sentido entender la economía como un organismo conformado por industrias o sectores equivalentes a compartimentos estancos.

McGrath nos insta a que borremos de nuestra mente la asunción por la cual las principales amenazas de una corporación proceden de los “sospechosos habituales”, es decir, de aquellos que se mueven en el núcleo de la misma industria; y es que, cada vez más, “vemos industrias compitiendo contra industrias, modelos de negocio compitiendo contra modelos de negocio (incluso dentro de la misma industria), y categorías completamente nuevas que emergen”.21

La teórica asegura que, para poder definir con más precisión el mercado surgido de la revolución digital, es más acertado hablar de “arenas” (“ámbitos competitivos”) que de industrias: “Las arenas se caracterizan por una conexión particular entre consumidores y soluciones, no por la tradicional descripción de productos y servicios que son casi intercambiables entre sí”.22 Es decir: a diferencia de las industrias, las arenas ya no se definen por las capacidades de las compañías, sino por las necesidades del consumidor que necesitan ser satisfechas (jobs to be done, tal y como acuñó el académico Clayton M. Christensen).

Así, por ejemplo, existe la arena Play,23 el ámbito competitivo en el que marcas de muy distintos orígenes pelean por entretener. En este gran espacio conviven el deporte tradicional y electrónico, las plataformas de streaming, los videojuegos (algunos que están impulsando ya hasta marcas de lujo o de moda24), los festivales de música, las salas de cine y teatro, las editoriales, etc. Todas estas subcategorías buscan lo mismo: la atención, el tiempo y, en última instancia, el dinero del consumidor, que, cuando busca desconectar, puede decidir tanto ver una película en Disney+ como asistir virtualmente a un concierto de Travis Scott en Fortnite.

GRÁFICO 2. De industrias a arenas.

Industrias vs arenas
	Industria	Arena
Objetivo	Ventaja competitiva.	Conquistar nuevos territorios.
Medida de éxito	Cuota de mercado.	Cuota de espacios de oportunidad.
Mayor amenaza	Movimientos competitivos de la propia industria.	Movimientos entre las industrias; disrupción de los modelos existentes
Segmentación del consumidor	Demográfica o geográfica.	Actitudinal.
Drivers Drivers	Precio, funcionalidad, calidad.	Jobs to be done a lo largo de la experiencia del consumidor.
Modelos de expansión	Consolidación o diversificación.	Adquisición de nuevas capacidades.

Fuente: McGrath, R. Traducción y adaptación del autor.

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Que las marcas piensen en arenas y no en industrias tiene un impacto enorme en su gestión, como veremos más adelante, pero que se puede resumir en la siguiente afirmación de los consultores Manfredi Ricca y Andy Payne: “Las marcas reemplazan a los sectores”.25

En otra obra fundamental para entender el mercado digital, La estrategia del océano azul, los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne aseguraban que, “la única manera de vencer a la competencia es dejando de intentar la derrota de la competencia”.26 Para ello, nos proponen visualizar el escenario empresarial dividido en dos partes: los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos representan a todos los sectores de actividad existentes en la actualidad. Este es el espacio de mercado conocido. Los océanos azules representan a todos los sectores de actividad que no existen actualmente. Este es el espacio de mercado desconocido.27

La teoría de las arenas y la de los océanos azules se complementan si entendemos estos últimos como esos espacios donde se ubican los jobs to be done, es decir, aquellas necesidades de los consumidores que todavía no están cubiertas y que ofrecen una nueva vía de crecimiento, tanto en las cuentas financieras como en el valor que le dan los clientes.

Tal y como dicen Chan Kim y Mauborgne, los océanos azules nacen más allá de las fronteras de los rojos, si bien nacen de su interior a través de la ampliación de esos mismos límites (o “marcas”, si utilizamos el término de acuerdo a su definición como territorio fronterizo).

GRÁFICO 3. La estrategia del océano rojo versus la estrategia del océano azul.

Estrategia del océano rojo	Estrategia del océano azul
Competir en el espacio de mercado existente.	Competir en un espacio de mercado sin competencia.
Batir a la competencia.	Hacer que la competencia se torne irrelevante.
Explotar la demanda existente.	Crear y conquistar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva del valor o del coste.	Poner fin a la disyuntiva del valor o del coste.
Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con su elección estratégica de diferenciación o de bajo coste.	Alinear la totalidad del sistema de actividades de una empresa en la búsqueda de la diferenciación de bajo coste.

Fuente: Chan Kim, W. y Mauborgne R. (2015).

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