Читать книгу Книга для бизнес-тренера. Технологии и искусство - Анна Моносова - Страница 8

Казалось, он ничего не делал, только курил и смотрел в окно, но, свернув направо, мы оказались в голубой пустыне с розовым солнцем, сияющим над нашими головами на переливающемся небе. … Мы продолжали свое движение вперед. Равнина кончилась и уступила место каменистой местности.

– Что ты сейчас делаешь? – осмелился спросить я.

– Теперь у нас есть небо, так что я пытаюсь сделать что-нибудь с равниной.

И каменистая поверхность стала превращаться в отдельные булыжники. Еще через некоторое время я увидел островки зелени.

Роджер Желязны. Хроники Амбера

Действительность имеет свойство соответствовать ожиданиям. Принцы Амбера были, конечно, существами не совсем обычными, однако в какой-то степени изменять мир вокруг себя могут все люди. И каждый сам может решить, какую действительность он выстраивает вокруг себя. Часто это свойство называют проактивностью.

Практически в любом тренинге идет работа с представлениями, и, конечно, очень многое зависит от представлений самого тренера. Они могут оказаться полезными, а могут бесполезными и даже опасными. Интересно, что для психотерапевтов существует правило, пусть номинальное (в смысле того, что не закреплено никакими законодательствами), – проработать свои проблемы. Тренер также существенно влияет на умонастроение участников. Не так много есть бизнес-тренингов, вовсе не затрагивающих такую вроде бы философскую категорию, как мировоззрение.

Но как же с самим понятием «бизнес-тренинг»? Разве в нем не должно быть ограничено вмешательство в такие глубокие личностные пласты, касающиеся мировоззрения?

Обязательно должно быть ограничено. Человек, который приходит на бизнес-тренинг, особенно корпоративный, который он не выбирал для себя сам, приходит учиться конкретным навыкам и он не давал согласия на вмешательство в его личность. В этом отличие бизнес-тренинга от психотерапевтических групп, на которые человек приходит с запросом на личностные изменения.

Тогда о чем может идти речь?

Я приведу несколько примеров. Вот случай очень старый, но он настолько яркий, что не удержусь и расскажу о нем, рискуя повториться. На тренинге продаж одна из участниц, назовем ее Ольгой, отлично продвигается практически по всем темам. Однако ролевые игры, касающиеся ситуации продажи, обнаруживают ее отстраненность и полное нежелание применять уже, казалось бы, отработанные приемы для продажи, даже игровой. При разборе игры Ольга буквально «взрывается» и невероятно эмоционально (будучи обычно исключительно сдержанной) говорит о том, что не может продавать. Окончив педагогический институт, Ольга с энтузиазмом готовилась учить детей литературе и русскому языку, однако ситуация середины девяностых годов практически вынудила ее выбрать работу в коммерческой фирме. И вот молодая интеллигентная девушка с гуманитарными устремлениями и интересами, воспитанная в интеллигентной семье, в которой не слишком жаловали «торгашей», становится продавцом. А еще точнее – продавщицей. Может быть, сейчас такое отношение к этой профессии и ушло в прошлое, но в 1998 году, когда шел тренинг, встречалось нередко. Да и сейчас мало кто хочет называться продавцом. Несмотря на сегодняшний невероятный дефицит специалистов этой области, слово «продавец» по-прежнему не в моде. Вот «менеджер по работе с клиентом», «консультант», хотя бы «менеджер по продаже» – другое дело.

Что прикажете делать? Оставить все как есть, – мы ведь на бизнес-тренинге не вмешиваемся в мировоззрение? Обучить приемам продажи, а дальше – ее дело?

Не знаю, грустная ситуация. Но ведь за дни тренинга не изменишь то, что воспитывалось всю жизнь.

Не изменишь. И не стоит – человек не за этим пришел, это ты правильно сказал. Но, как говорится в известном высказывании, если нельзя изменить ситуацию, то можно изменить свое отношение к ней. Мы предложили группе описать роль продавца – зачем он вообще нужен – например, покупателю. И Ольга была потрясена, увидев, что огромная часть этой роли вовсе не противоречит ее жизненным устремлениям и даже педагогической подготовке. То есть, она увидела мнение коллег о том, что продавец нужен для того, чтобы покупатель смог разобраться со сложным оборудованием, понял, как оно работает, выбрал наиболее подходящее для себя и знал, как ему действовать дальше, чтобы оформить покупку. Банально? Но ведь Ольга просто не видела всего этого за бетонным забором своих предубеждений, на котором огромными буквами мерцало слово «ПРОДАВЕЦ».

Ну а в работе-то ей это помогло?

Через полгода она стала коммерческим директором. Знаешь, она ведь была действительно талантливая девушка. Просто пребывала «в шорах своей предубежденности».

Впечатляет. Я слышал, конечно, о том, что если нельзя изменить ситуацию, нужно изменить отношение к ней, но предполагал, что это некоторая абстракция.

Возможно, это будет отклонением от темы тренинга (хотя если тренинг – проекция жизни, то отклониться от этой темы невозможно), но я хочу в связи с этим вспомнить Виктора Франкла. У меня мало слов, чтобы выразить свое восхищение им, его личностью, работой, созданными им методами. Я счастлива, что смогла увидеть его во время его лекции на факультете психологии в МГУ. Когда я шла на нее, боялась разочарования – слишком сильно было впечатление от книги «Человек в поисках смысла» – а была, наоборот, еще больше очарована потрясающе обаятельным, простым и каким-то невероятно осмысленным его обликом. Франкл применял для излечения своих пациентов, коррекции их депрессивных состояний терапию смыслом. Это были люди, чью жизненную ситуацию уже никто не мог изменить, но Франкл помогал им найти в ней смысл, и жизнь пациентов менялась. Один его пациент – пожилой и не очень здоровый человек – не мог прийти в себя после смерти любимой жены, с которой прожил вместе всю взрослую жизнь. Потеряв ее, он не видел никакого смысла в своем дальнейшем существовании. Его депрессия прогрессировала и всерьез угрожала жизни. Франкл задал ему вопрос о том, испытывала бы его жена такие же страдания, если бы он умер прежде нее. Получив положительный ответ, Франкл предложил ему подумать о том, что, пережив жену, он избавил ее от страданий, взял их на себя. Пациент ожил – его мучения обрели смысл.

Другая пациентка Франкла испытывала страшнейшие депрессивные переживания, узнав, что не сможет иметь детей. Говорила, что не видит никакого смысла в своей жизни, раз у нее не будет детей. Франкл спросил ее – а какой тогда может быть смысл в рождении детей. Ведь рождение детей – это продолжение жизни. А зачем продолжать то, что, по ее словам, само по себе не имеет смысла?

Но я, кажется, действительно отклонилась от темы. Надеюсь, что изменение отношения больше не кажется абстракцией. И чтобы в этом окончательно убедить, приведу несколько самых запомнившихся примеров. Некоторые довольно старые, такие «байки из прошлого».

Расскажу об инсайтах участников, поразивших меня сочетанием простоты, даже банальности, воспринятой информации и важностью этих озарений для участников и их дальнейшей жизни.

Один случай произошел больше 10 лет назад. Участница тренинга по управленческой коммуникации Лариса Юрьевна, лет 45—46, была внешне сурова, даже казалась нахмуренной. Была она умна, серьезна, организованна, прекрасно разбиралась в своей профессии и возглавляла филиал одного из крупнейших банков страны. Училась она хорошо – она все делала хорошо – но без особого энтузиазма. Все-таки все эти коммуникативные нюансы представлялись ей существенно менее важными для работы филиала, чем финансовые схемы.

Тренинги в те времена были длительными – этот продолжался 12 дней (две части по шесть дней). Логика тренинга предполагала изучение простых коммуникативных техник в первые дни и разбор сложных управленческих ситуаций в дальнейшем. А теперь представьте себе, что на десятый день тренинга (боюсь даже говорить, какой сложности и изысканности ситуации и приемы мы разбирали на этом этапе – что-то из области защиты от манипулятивного воздействия) Лариса Юрьевна приходит с некоторым опозданием и невероятно оживленная. Настолько, что не может дождаться перерыва, чтобы рассказать, что же с ней произошло. Мы делаем паузу и выслушиваем ее сбивчивый и восторженный рассказ. Привожу его практически дословно – настолько он мне запомнился.

Рассказ Ларисы Юрьевны: «У меня сегодня была встреча с человеком, с которым мы уже месяц ведем переговоры и не можем никак заключить договор. Он не идет ни на какие соглашения, мы не можем принять несколько пунктов их предложения. Я уже месяц хожу к нему как на каторгу. И вот сегодня я иду по коридору, настроение ужасное, и вдруг мне приходит в голову мысль – а дай-ка я попробую применить то, чему нас учат на тренинге, – хуже ведь уже все равно не будет. (Маленькое отступление. Слушая, я гадала, что же Лариса Юрьевна собирается использовать – мы ведь к этому моменту уже прошли и отработали немало способов урегулирования конфликтов и противоречий, методов достижения соглашений в переговорах. Но мне и в голову не могло прийти, какой же сказочный прием так вдохновил мою участницу!)

И вот, я вхожу к нему в кабинет – продолжала Лариса Юрьевна – и прямо с порога улыбаюсь и говорю «Здравствуйте, Иван Иванович»!

И, вы представляете – все сразу изменилось! Мы за час обо всем договорились и документы уже ушли на подписание».

Участники были очень рады за свою коллегу, а я, честно говоря, наряду с радостью испытывала множество других противоречивых эмоций. В основном вызванных мыслями о применимости сложных инструментов, которые мы даем в тренинге. И о том, что самые серьезные изменения в жизни порождаются порой самыми простыми открытиями. Для Ларисы Юрьевны произошедшее было важным открытием: она осознала важность «мягких факторов» – человеческих взаимоотношений – для работы. И не только для работы. Оказалось, что вскоре после того, как она признала важность таких нюансов как выражение лица, интонация и настроение, в ее личной жизни тоже произошли перемены в лучшую сторону.

Вскоре после этого я услышала еще одно высказывание участницы, окончательно укрепившее мое впечатление о «простых» инсайтах. На тренинге по менеджменту мы проходили тему влияния индивидуальных различий на стиль руководства, принятия решений, коммуникации и т. д. Разбирались с типологией индивидуальных различий, учились экспресс-диагностике, способам взаимодействия, мотивации. В общем, изучали серьезные, важные и непростые вещи. Когда день, посвященный этой теме, закончился, участники делились своими впечатлениями. Одна из участниц – Ирина, очень образованная, доброжелательная, легко принимающая новую информацию – неожиданно надолго задумалась. А потом сказала потрясающую фразу: «Вы знаете, я поняла, что все люди разные». Вначале я была не очень приятно удивлена – неужели после всего, что мы проходили сегодня, всех приемов, методов, инструментов, у участницы осталось лишь такое банальное мнение. Наверное, это было мое последнее огорчение из-за простоты происходящих на тренинге инсайтов. С тех пор я хорошо знаю, что именно такие озарения действительно переворачивают сознание людей.

А Ирина говорила абсолютно искренне. До этого она всегда активно и настойчиво старалась делать окружающих (и дома и на работе) счастливыми в соответствии со своими представлениями. И расстраивалась, когда это не получалось или люди не были ей благодарны. Поняв, что все люди разные, Ирина стала интересоваться их собственным мнением и действовать с учетом этого мнения.

Еще один интересный случай был на тренинге для руководителей. Разбирались мы с постановкой задачи и коснулись того, что сотрудники лучше выполняют задачу, более мотивированы, если ввести их в контекст происходящего. То есть не просто сообщить алгоритм действий (или отдать приказ – в исполнении некоторых участников тренинга), а рассказать о том, для какой цели нужны эти действия. Все это сопровождалось наглядными схемами, очевидными доказательствами, ролевыми играми и было легко воспринято всеми участниками, кроме одного. Игорь был опытным руководителем, решительным, предприимчивым человеком. У него эта идея вызывала сильнейшее сопротивление. Он действительно не мог понять, зачем ему тратить время на то, чтобы сообщать подчиненным информацию в ситуации, когда он принял решение, знает, что нужно делать. Более того, в его представлении эта рекомендация ущемляла его права руководителя и до некоторой степени искажала его представления о ролях начальника и подчиненного. В общем, воспринималась не как инструмент улучшения деятельности, а как «гуманистические бредни». Дискуссия, возникшая при разборе упражнения, грозила затянуться. К счастью, подошло время перерыва, после которого была весьма уместна разминка. И мы произвели «стыковку».

Упражнение «Стыковка»

Участники делятся на пары. В паре впереди находится «космический корабль», он лишен собственных средств ориентирования, поэтому в самом начале упражнения закрывает глаза. Стоящий за ним партнер получает роль Центра Управления Полетом. ЦУП полностью владеет информацией и правом управлять своим Кораблем. Его глаза открыты. Пары расходятся по помещению, тренер обозначает место «стыковки». Стыковка производится путем совмещения в одной точке вытянутых вперед правых рук Кораблей. ЦУПы ведут свои Корабли, ограничений у них нет, кто-то управляет словами, кто-то действиями и прикосновениями. Кто-то подробно рассказывает о происходящем вокруг, о местоположении препятствий и других пар, кто-то перемещает свой Корабль в абсолютном молчании.

После того как стыковка совершена, и участники возвращаются на свои места, наступает самый важный этап – обсуждение упражнения. Тренер своими вопросами и комментариями может задать разную глубину обсуждения в зависимости от тренинговых целей, ради которых делалось упражнение. Участники говорят о том, насколько им было комфортно в своих ролях, что помогало и мешало в действиях партнера по игре. Корабли рассказывают о том, что без видения ситуации очень неуютно и помогает только доверие к партнеру и его описание ситуации. ЦУПы делятся своими ощущениями от испытанной ответственности, говорят о том, насколько это было для них тяжело или интересно. Тренер может направлять эту дискуссию, заостряя внимание на различных аспектах обсуждения.

Упражнение «Поводырь»

По целям оно во многом похоже на «Стыковку». Один человек в паре – ведущий, другой – ведомый. Ведущий может вести как одного человека, так и целый «паровозик». Обсуждение также строится сходным образом.

По длительности «Стыковка» занимает 3—5 минут. «Поводырь» несколько больше, особенно, когда каждый из участников пробует себя в роли ведущего вереницы ведомых с закрытыми глазами людей. Длительность обсуждения может быть разной – от 1—2 минут (когда участники обмениваются мнениями прямо на месте стыковки) до 10—15 минут серьезной дискуссии. В некоторых случаях это обсуждение может лечь в основу дальнейшего модуля и тематическое содержание тренер будет «вплетать» в канву дискуссии.

Я много раз видела свидетельства того, что яркий протест на тренинге часто проявляют люди страстные, убежденные, не желающие отмалчиваться, когда что-то противоречит их убеждениям. Ну и, вследствие этого, если их взгляды, угол зрения меняются, они так же страстно высказываются в поддержку того, с чем яростно спорили. Так вот, этот случай превзошел все виденное мною ранее. Игорь в игре был «кораблем». Три минуты с закрытыми глазами в сопровождении жесткого, уверенного в себе и своих действиях партнера потрясли его. Особенно удивительным оказалось для него то, что он не мог вразумительно объяснить причины своего дискомфорта. Не было у него ни особого страха упасть или споткнуться, ни сомнения в правильности указаний партнера. Просто было очень неприятно действовать, не видя ситуацию. И, по его словам, он с трудом подавлял в себе желание прекратить игру. Больше ни одного возражения против введения сотрудников в контекст задачи с его стороны не поступало, а свои ощущения во время игры он вспоминал еще долго. В перерывах Игорь припоминал случаи конфликтов и скрытого саботажа на работе, которые, по его мнению, могли быть вызваны ощущением «закрытых глаз» у сотрудников.

Твои примеры – из коммуникативных тренингов – продажи, управленческая коммуникация. А там, где нет коммуникации, приходится работать с установкой?

По-моему, необходимость работать с установками, представлениями может возникнуть в тренинге по любой теме. Даже в продуктовом тренинге. Например, при обучении новому кредитному продукту одной из прямых задач тренинга было изменение отношения участников к предложению покупателям кредитов.

И что ты делала? Неужели устраивала дискуссию о роли продавца при предложении кредитов?

Ну, во-первых, изменить нужно было не отношение к роли продавца, а отношение к конкретному кредитному продукту. А во-вторых, тренинг был однодневным, очень насыщенным сложной информацией, поэтому дискуссий мы не устраивали, а использовали графические методы при сборе ожиданий.

Опишу их подробнее, потому что к ним мы тоже еще не раз обратимся.

Графические методы

Для изображения некой заданной темы можно предоставить участникам различный вспомогательный материал: для рисования (маркеры, карандаши – лучше разноцветные); для подбора сюжетов (журналы, из которых можно вырезать фрагменты, цветную бумагу, специально подобранные открытки и многое другое); ножницы, клей. Главная особенность этих методов в том, что процессы создания образа и называния его словами у участников разделены. Это важно во всех тех случаях, когда подбор слов затруднен, либо, что встречается чаще, слова подобрать слишком легко, только они шаблонны и оценочны. Попробуйте, спросите участников, какая у них команда. Услышите, что сплоченная и сильная. А дайте им графическое задание на эту тему и узнаете много интересного, а главное, узнают участники. Уже увидев плоды своих творений, они назовут все это словами, и слова можно будет обсудить. Ну, и как при использовании любых других проективных методов, результат будет более искренним – внутреннюю цензуру к рисунку применить нелегко. На фотографиях – рисунок участников семинара по стратегическому управлению «Моя команда», коллажи участников Тренинга для тренеров на тему: «Тренинг-кошмар» и «Тренинг-мечта» и участников тренинга по ведению переговоров на тему «Идеальные переговоры», «Реальные переговоры», «Переговоры – страшный сон».

Итак, на этом тренинге мы эксплицировали представления участников о рынке кредитов с помощью создания ими коллажей и рисунков. Работая в трех группах, участники сделали коллажи по темам «Кредит – мечта покупателя», «Кредит – страшный сон покупателя» и «Обычный кредит, который ожидает получить покупатель». Кроме позитивного эмоционального настроя, сопровождающего обычно графические методы; пробуждения творчества участников (да и самих участников в девять утра); яркого творческого результата, украсившего стены тренинговой комнаты, мы получили видимые представления о рынке кредитов. Осталось лишь зафиксировать ожидания участников от нового кредитного продукта и… исполнить эти ожидания в ходе тренинга.

Еще один прекрасный подарок для работы с установками был сделан неизвестным мне создателем интернет-рассылок. Он очень украшает тренинг по принятию решений и делает гибче даже самых убежденных сторонников существования «единственно правильных» решений. Вот это произведение:

Тест:

1. Вы знакомы с беременной женщиной, которая уже имеет восьмерых детей. Двое из них – слепые, трое – глухие, один – умственно недоразвитый, сама она больна сифилисом. Посоветуете ли вы ей сделать аборт?

Но прежде чем ответить на этот вопрос, ответьте на другой.

2) Происходят выборы мирового лидера и ваш голос – решающий. Краткие характеристики кандидатов:

А. Связан с политиками, уличенными в мошенничестве, постоянно консультируется с астрологом, имеет двух любовниц, курит трубку и выпивает каждый день 8—10 мартини.

Б. Дважды вышибали со службы, имеет привычку спать до полудня, в институте был уличен в употреблении опиума, каждый вечер выпивает бутылку виски.

В. Герой войны, вегетарианец, изредка пьет пиво, не курит, ни в каких матримониальных связях не замечен.

Кого же вы выбираете? Ответили?

Тогда еще два слова о кандидатах.

А. Уинстон Черчилль.

Б. Франклин Д. Рузвельт.

В. Адольф Гитлер.

Вот теперь вы готовы ответить на самый первый вопрос. Если вы посоветовали сделать аборт – вы только что убили Людвига ван Бетховена.

Потрясающий пример! Это все правда?

Специально не проверяла. Похоже на то, многие факты известны.

Интересно, это такая современная тенденция – бороться с негативом, предлагать «думать о хорошем»?

О, нет! Вот, например, я с детства помню один рассказ Антона Павловича Чехова. Начинается он исключительно жизненным утверждением о том, что для счастья мало выиграть миллион, получить Белого Орла и жениться на хорошенькой. Все эти блага тленны и поддаются привычке. Для того чтобы испытывать постоянное немеркнущее ощущение счастья, необходимо твердо усвоить правило: что бы с тобой ни случилось, радуйся, что не произошло худшего.

А дальше идут полезные рекомендации такого рода:

если тебе в палец попала заноза, радуйся, что она попала тебе не в глаз;

если к тебе на дачу нагрянули бедные родственники, радуйся, что не городовые;

если тебе изменила жена, радуйся, что она изменила тебе, а не Отечеству.

Как видишь, все просто и ничто не ново.